ＸＸ人力资源（人力）规划

ＸＸ人力规划报告（集团与总部）深圳市东大博彦企业管理咨询有限公司目录一、前言二、概述1、ＸＸ人力规划的目的2、ＸＸ人力规划制定的依据3、ＸＸ人力规划制定的原则4、ＸＸ人力规划制定的程序三、ＸＸ现状分析1、ＸＸ战略目标概述2、ＸＸ的管理模式3、ＸＸ的组织与职位体系4、ＸＸ人力资源策略与目标5、ＸＸ人力规划现状分析6、ＸＸ员工队伍现状分析四、ＸＸ总部员工队伍规划1、员工数量与员工发展预测2、员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、人力聘任补充计划5、人员培训计划6、人力成本预算五、结语3前言Ø人力规划是指使企业根据战略发展要求，稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织的既定目标，并使得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括四方面的含义：1)从组织的目标与任务出发，人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件发展的要求；2)得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，并充分利用现有人力资源；3)预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4)建设一支训练有素，运作灵活的人才队伍，使人力资源与未来组织发展各阶段和未知环境的动态适应。4前言Ø因此，ＸＸ人力规划以未来为导向，主要关注两个内容:l未来的成功需要什么样的人才？l为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？Ø公司的战略规划、业绩目标和公司预算是进行人力规划的前提条件。战略规划业绩目标公司预算人力规划5ØØＸＸ人力规划是：ＸＸ人力规划是：––中期的（中期的（33年）年）；；––确定人力需求与供给的重点问题；确定人力需求与供给的重点问题；––设定处理问题的模式；设定处理问题的模式；––提出人力发展的路径与计划。提出人力发展的路径与计划。ØØ在管理上，宁可正确的近似，不要错误的精确。在管理上，宁可正确的近似，不要错误的精确。前言6目录一、前言二、概述1、ＸＸ人力规划的目的2、ＸＸ人力规划制定的依据3、ＸＸ人力规划制定的原则4、ＸＸ人力规划制定的程序三、ＸＸ现状分析1、ＸＸ战略目标概述2、ＸＸ的管理模式3、ＸＸ的组织与职位体系4、ＸＸ人力资源策略与目标5、ＸＸ人力规划现状分析6、ＸＸ员工队伍现状分析四、ＸＸ总部员工队伍规划1、员工数量与员工发展预测2、员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、人力聘任补充计划5、人员培训计划6、人力成本预算五、结语71、ＸＸ人力规划的目的战略规划,平衡计分卡•远景、使命、发展方向•业绩衡量•未来对各职能的要求结果•顾客•财务•关键业务流程•学习与成长人力规划规划•现有员工队伍的描述•未来的员工队伍预测•差距分析人力资源管理•识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。8ØØＸＸ通过人力资源规划，期望达成以下目的：ＸＸ通过人力资源规划，期望达成以下目的：Ø1、规划人力发展Ø通过人力规划一方面对人力现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力需求做出预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。Ø2、促使人力资源的合理运用Ø根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。Ø3、配合组织发展的需要Ø企业生存和发展的主要因素是人力资本的获得与运用，即如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。房地产行业面临复杂夺变的市场环境，日趋激烈的竞争，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力恰当规划变得更为重要。Ø4、提高人力效能Ø通过人力规划对现有的人力结构作出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”，让人力资源效能发挥最大化。Ø5、调动员工的积极性Ø通过人力规划，让员工明确看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。1、ＸＸ人力规划的目的9Ø1、ＸＸ战略规划Ø不同的战略对应不同的人力资源规划。从ＸＸ战略定位分析，为加强型战略，因此对于ＸＸ核心价值链各环节，如：营销、工程技术、融资等在人力规划中必须重点考虑。Ø2、ＸＸ的管理模式ØＸＸ的管理模式决定了总部管理的内容、范围与管理深度，定位了集团的功能，从而决定了价值创造对人员能力与素质的要求。Ø3、ＸＸ的组织与职位体系Ø战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，人力规划必须以组织需求为依据。Ø4、ＸＸ的人力资源管理策略与目标ØＸＸ的人力资源管理策略与目标同时也是人力规划必须遵循的。Ø5、员工队伍状况Ø6、行业特点与人力市场供给Ø7、同行业标杆与竞争对手状况2、ＸＸ人力规划制定的依据10Ø1．充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则Ø中国房地产企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力规划要充分地考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、培训开发等模块紧密接口。Ø2．以人力供应为重点的原则ØＸＸ未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。Ø3．促使企业和员工共同发展的原则Ø人力规划不仅面向企业，同时也面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力规划，体现出公司“相互拥有”的人力资本管理理念。3、ＸＸ人力规划制定的原则114、ＸＸ人力规划制定的程序企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划l供需平衡l聘任补充l培训开发l人力预算l职业发展劳动力过剩n辞退n不再续签合同n劳务输出n提前退休n缩减工作时间劳动力短缺n招聘n晋升n培训n加班n工作再设计n借调执行反馈12目录一、前言二、概述1、ＸＸ人力规划的目的2、ＸＸ人力规划制定的依据3、ＸＸ人力规划制定的原则4、ＸＸ人力规划制定的程序三、ＸＸ现状分析1、ＸＸ战略目标概述2、ＸＸ的管理模式3、ＸＸ的组织与职位体系4、ＸＸ人力资源策略与目标5、ＸＸ人力规划现状分析6、ＸＸ员工队伍现状分析四、ＸＸ总部员工队伍规划1、员工数量与员工发展预测2、员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、人力聘任补充计划5、人员培训计划6、人力成本预算五、结语13Ø1．集团战略定位与目标Ø1）战略定位Ø•以三创精神构筑全国性知名品牌的房地产公司Ø•用产品创造顾客与社会价值从而获取盈利企业Ø•健康住宅的领跑者Ø2）目标Ø5个100Ø2、三年策略思路与目标Ø1）指导思想Ø•把握转折点，三创赢洗牌Ø•集中精力保重点，咬紧牙关求发展Ø•对外整合资源，对内提高效能从重点项目、建设融资平台、品牌统揽入手，促进Ø企业上一个大台阶Ø2）目标Ø•4.6.8（2005—2007年度）Ø•5个100Ø•知名品牌，行业典范1、ＸＸ战略目标概述14Ø3）策略思路Ø•坚持三一、二动、促延伸Ø•稳定提升分区经营的有效性，从被动走向主动：Ø集中优势兵力于重点项目，少数地区可暂时收缩，地区总数量不再增加，加强地区公Ø司的可持续发展能力（而不仅是项目公司）Ø•产品加速度，有水尽快流Ø从速度和规模上加大已有土地资源的开发，以产品品质和速度为着力点，加速积累资金Ø•在融资方面采用多种渠道，确保取得突破性进展Ø•大力提升集团专业经营能力与组织效能Ø•以健康住宅为主题的加大品牌宣传力度Ø六、策略执行（部分）Ø1）加强骨干队伍的建设、文化建设Ø2）强化策略基础重点，形成人力及结构资本Ø3）队伍建设与文化建设Ø•人力资本四套文件的有效及贯彻到位Ø•对于副地总以上干部逐个进行考评与前程管理Ø•培育接班人的事应提到议题日程Ø•加强深度会谈，调动骨干员工积极性1、ＸＸ战略目标概述152、ＸＸ管理模式ＸＸ经营策略模式1、间隙理论指导下的分散式区域化经营转向总体分散＋重点项目2、策略思想指导下的机会型、高杠杆比、分期滚动式开发3、投资项目选择模式：历史机缘：厦门、武汉、鞍山定向区域：北京、上海、深圳策略思想指导下的机会主义：沈阳、江西、成都、天津、西安4、各项目相对差异化的同时采用总体成本领先策略5、企图形成产品的基因工程，促进延伸策略的实现6、变形的矩阵式:项目型公司+片区+专业职能管理7、致力于成为典范企业，着重管理与结构资本建设162、ＸＸ管理模式股东价值10%管控功能30%服务模式60%具体业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%具体业务50%服务模式20%管控功能实现结构资本有效管理•行销管理•投资与资金管理•人力资源管理•知识管理•……提供有效的管理与技术服务•管理体系建设推广•技术支撑•业务指导•资源配置•外部资源协调办理具体事务•审核审批•计算、核算•行政事务•...ＸＸ集团化管理模式从国内外成功的房地产企业发展经验来看，管理逐步规范化、不断强化结构资本建设是必由之路。因此，作为有效进行集团化管理的总部，承担着构建与实施符合ＸＸ战略要求的管理模式的职能，集团化管理也将在管控功能与服务模式上进一步提升，由此将带来对员工队伍特别是总部员工队伍要求的深刻变化。173、ＸＸ的组织与职位体系ＸＸ根据发展战略制定了新的公司组织架构，明确了部门职责。该组织架构与各部门组织架构是进行人员规划的重要依据。总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁深圳地区上海地区福建地区北京地区北京高盛天津地区行销管理部设计管理部工程管理部人力资源管理部美佳专业公司知识办财务管理部投资管理部人力资本与管理委员会总裁办公会执行副总裁江西地区武汉地区鞍山地区沈阳地区183、ＸＸ的组织与职位体系根据公司发展需要，宜在核心领域上设置职能副总裁对口管理。建议的总部组织架构如下：总裁职能副总裁职能副总裁职能副总裁行销管理部设计管理部工程管理部人力资源管理部知识办财务管理部投资管理部人力资本与管理委员会总裁办公会职能副总裁193、ＸＸ的组织与职位体系ＸＸ的职位体系分为两个系列：行政系列与专业系列，是人力规划的重要依据。在进行人力规划时，基于以下条件：1、在战略与组织架构不变的前提下，规划期内，保持职位体系结构的相对稳定。如果战略、组织架构发生重大变化，职位体系必然产生变化，人力规划要随之进行调整，以满足战略需要。2、在行政系列中，对于职能总经理及以下的职位，副职不作为必设职位，某种意义上，是晋升正职的过渡职位。即在实际人员匹配时，同一职位的正职与副职不能同时存在。如某职位必须同时设置正职与副职，应进行特殊审批，并相应调整人力规划。203、ＸＸ的组织与职位体系在战略与组织架构不变的前提下，规划期内，保持职位体系结构的相对稳定。根据组织架构，职位体系结构如下表（行政系列）。司机/前台地区/总部40投资发展部总经理投资发展部20助理/秘书/专员地区/总部39工程部高经工程部19网管/出纳/会计地区/总部38产品技术部总经理产品技术部18销售员市场部37地总助理3地区17各部门业务副经理/主管总部/地区36地总助理2地区16各部门业务经理总部35部门副高级经理总部15各部门业务经理地区34部门高级经理总部14客户关系副高经客户部33常务董事总部13会所副高经会所32地总助理1地区12财务副高经财务部31各部门副总监总部11市场副高经市场部30各部门总监总部10人力资源副高经人力资源部29地区副总经理地区9工程部副高经工程部28职能部副总经理总部8投资发展部副总经理投资发展部27地区总经理地区7产品技术部副总经理产品技术部26职能部总经理总部6会所高经会所25总裁助理总部5客户关系高经客户部24总裁办公会成员总部4人力资源高经人力资源部23执行总裁总部3财务高级经理财务部22总裁总部2市场高经市场部21董事长董事会1职位名称部门序号职位名称部门序号行政系列行政系列21续：职位体系结构如下表（专业系列）。3、ＸＸ的组织与职位体系高级建筑师15高级造价师14高