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80/20经营模式的应用目录“80/20”概述“80/20”图示“80/20”原理对管理者的启示“80/20”之目标导入“80/20”经营模式的方法财务科目与各部门的关联表（范例附表）实施“80/20”的主要步骤传統预算与零基准预算的简述编制零基准预算的原则编制零基准预算的基本方法编制零基准预算的主要步骤（0Base)零基准预算与(Budget)传统预算主要数据对比“80/20”概述我们先概要了解“80/20”是什么？在企业中，80%的营业额或利润来自于20%的项目或重要客户。社会财富聚集方面，20%的人掌握着80%的财富。在人群中，20%的人身上集中了80%的智慧。每个事务群中最重要的项目只占20%其余80%尽管是多数却是次要的。在发达国家“80/20”经营模式是非常盛行的，特别对降低公司内部运营成本是非常可行的。80/20图示80%的收益，可能只占用少量的管理资源及费用。而20%的收益部份，则可能需占用我们很多的管理资源及费用。80%20%收益管理资源及费用经过大量公司的经营数据调查后发现如下的状况20%80%“80/20”原理对管理者的启示只要公司还在正常经营就一定有各项费用支出和营销收入的行为，营销收入与支出的差额就是公司的利润，在竞争激烈的环境下唯有减少公司内部不合理的支出就是实在的增加利润。这个道理大家都明白，但很多公司的部份管理者却没有运用财务数据来细化分析哪些项目有利润？哪些项目亏损？哪些项目是有发展潜力的？微利或亏损的原因是什么？有利润的项目在行业中是否成本最低或行业中领先等。“80/20”最重要的核心方法之一就是运用财务数据弄清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。理出赢利部分，通过比较分析就会发现起主要及次要作用的因素，从而制定出一套有利于公司成长的策略。在很多企业中是80%的管理资源投入到了占20%收入的产品项目中，因为这些项目约占营销总项目数的80%，管理这些项目的人员似乎也很忙碌但是否有效能呢？对这种经营模式我们是否进行了效益成本分析呢？导入80/20管理模式就是试图改善这种不好的模式。管理者应避免将时间用在琐碎的多数问题上，因为就算你用了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间用于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，即可取得80%的成效。一个公司的的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物，这些人可以使企业获取大部分的利润及发展。要理清20％的骨干力量，要建立符合市场经济的薪酬分配机制，减少关键人员流失。“80/20”之目标以具有发展潜力的市场机遇为中心。不断提高经营收入及减少浪费为主要营运策略要突破传统管理模式,避免集中化,多样化,复杂化,坚持简单化的经营方式导入“80/20”经营模式的方法主要现状1.复杂化的经营方式：所有的客户都同样重要；每项生意、每项产品、每份销售收入都很有价值；所有的咨询或者访问都一视同仁；此外，所有问题都有一大堆理由，所有的机会都同样宝贵，因此我们不应当放弃任何一个机会，没有必要自寻烦恼的去区分其中一小部分重要性因素。这种传统观念是不准确也极具危害性。2.大部份企业内部的管理人员每天都在处理生产及新生意开发的各种问题，而这些问题经层层汇报开会，各责任人又不计成本的在等待不同上级的指令。例如，当发生问题后，很多管理者都首先以我不知道或你们没有及时汇报等来解释，这就会导致下属很在意将大小问题都及时上报或以等决定的方式来减轻自身应尽的责任，其实有80%的问题是在各责任人层面就可以解决的，因为80%的问题都是常规性或常识性的，这种现状导致管理人员耗费太多精力在解决次要问题，这种多层次集权式的低效能管理方式会产生较多的盲点及浪费。3.因没有可行的客户；报价；生产等三方面的筛选标准及产品项目的DM，因而没有办法对客户；报价；生产等三方面实行正确的筛选。4.因担心定单不足而不断的开发新产品导致研发费用高且耗费大量技术及管理资原，可能造成新产品未上市而老产品又不断的失去定单。5.习惯原有的物料采购；入库；仓储；领用；生产的模式，不知道看板管理及线边仓具体怎样做。6.整个公司的员工都处于异常忙碌及不断纠正错误的状态之中，其结果是产品种类不断增加而人均产值却逐年下降。导入“80/20”的方法1.很重要的方法之一是，各级管理者依据各个项目的市场状况及财务数据来分析自身的经营状况，找出我们为什么要做这些生意的真实原因。很多公司管理者对用财务数据来分析自身的经营状况有一定顾虑，他们担心财务数据泄密，其实我们只要对相应部门开放相对应的财务科目就可避免DM;GM;PBT等项目泄密。（参看第12页的财务科目附表内容）2.依据我们的核心制造能力；销售数据及市场情报来明确知道这些生意中哪些项目是没有潜力或哪些项目有可能成长为有潜力的生意，将80%的精力放在经过筛选后的重要项目上。3.重点措施是，固定一部份人员来专注占80%收入的定单的产品制造及管理，因为这些产品的（厂房设备，人员，刀模夹具，工艺流程）等基础准备工作都已完成，这些产品不需要我们再用很多时间来开会讨论及耗用准备工时，欠缺的是工作效率提高和持续稳定的质量。管理者对这部份人员不必考核他们每天做什么，只要考核他们每周；每月；每季；全年做了哪些改善，只要这些专注人员在原有基础上不断投入及改善则可以在原基础上得到提高，最终会使这些产品在行业中处于成本及质量上的领先地位，我们就有可能将这些领先的系列项目做强做大。（只有做强才能做大）5.特别注重消除不良管理行为。（陈旧的方法；多余的检查；未要求过的行为；堆积的物料等）6.制定可行的计划来减少复杂化经营方式的生意。（复杂化经营方式会产生较多的制造及管理费用）经过持续的改善，我们就可能较精准的知道各项产品其真实的成本，以此我们的管理者就能参照行业情报来正确的了解哪些项目在行业中是领先的，公司管理层就有可能作出正确决策来优先发展这些领先的项目。大量成功事实证明，行业中领先的项目即使遭遇低价竞争也不必担心，生意迟早会回来的。（这些项目包含占行业领先地位的老产品或有潜力的小量产品和新生意）直接材料直接人工边际贡献制造费用运费毛利研发管理费用销售费用工资工资工资工资报关费材料费用折旧费折旧费折旧费电话费修缮费修缮费修缮费交际费物料消耗物料消耗物料消耗差旅费伙食费差旅费办公费保险费税金其它杂费电话费其它杂费水电费交际费环保费稅金租赁费计提坏帐福利费无形资产其它杂费差旅费水电费工伤及福利其它雜費60%4.5%DM10%0.5%GM3.5%7%4%资材采购生产部门生产部门人事及行政营销部门财务科目与各部门的关联表（范例附表）实施80/20的主要步骤当我们知道了80/20的概念及有共识要导入80/20模式的观念后，要怎么做呢？这才是最重要的，下面就引入怎么做这个主题。首先按照同类经营项目群或产品类别划分事业群1.这些事业群要配臵独立的经营管理团队。2.划分事业群的最初目的是为了有效的管控及知晓哪个事业群是更好的。3.划分事业群的最终目的是将主要资源投入到有发展潜力的事业群中。将各事业群的产品项目划分出，占总销售额80%；20%的项目组1.首先整理过去12个月的项目销售清单。按项目销售额由高到低排序。经过累加后就可以划分出占销售额为（HV)80%；(LV)20%的项目组。2.也可以按实况划分出占销售额为(HV)75%；(MV)16%；(LV)9%的项目组。3.由技术部门的成本核算员用财务方法对每个项目进行成本分析后列出每个项目的直接利润(DM)及毛利(GM).4.当版本固定后大约1年修改一次，以维护数据的准确性。如果产品营销周期小于一年或项目少于150项时则不必划分“80/20”项目组，但需对每个项目进行(DM)及毛利(GM)的.成本分析。重点关注有较好利润的项目，同时要加大开发长效生意的投入。由营销部主导，技术部及生产部协助制定，客户；报价；生产之三个筛选标准。由营销部及技术部运用三个筛选标准对80%及20%的项目进行筛选过滤。对短期不能删除的项目可依市场或客户需求作政策性的保留，但需制定逐步删除或外包的计划。在各事业群内再划分出80%；(20%加外包)；新生意开发的三个相对独立的二级管理团队.1.事业群内的财务及行政职能部门不必划分，因这些部门不参予直接盈利，在营销部及资材部门则设立专门责任人即可，切不能以此为由来增加间接部门及管理人员。2.将直接单位划分成(HV)80%及(LV)20%两个管理制造单元，外包单元可以与(LV)制造单元合并成一个管理单元。分割的目的是，使(HV)高收益制造单位不受任何干扰的高效工作将产品研发；打样；试产及量产前的技术准备等工作集中划分到研发部统一管理，这个团队要配臵独立的厂房，设备，技术及试产人员等，这个团队不必进行独立财务核算,分割的目的是，减少管理环结及提高研发工作实效，又可以明确为直接生产单位作技术支持的责任。如果产品营销周期小于一年或项目少于150项时则不必划分80%；(20%加外包)的二级管理团队,只需划分现有生意及新生意开发二个相对独立的二级管理团队.重点加大开发长效生意的投入通过流程控制的方式来简化生产及管理程序1.由人力资源部指定专人重新对每项管理项目作标准化的规范2.各责任工程师重新对每项产品编写最佳工芝流程依照市场需求及项目工艺流程来规划或调整高额度产品的生产线。3.以连续流的生产方式，也可以精益生产方式对生产线投资必需的专机或自动化设备依营销部的预测定单制定零基准生管看板计划对物料实施集中大量采购的方法来降低采购成本。各部门依年度每月预估定单作的零基准每月人员需求计划。目的是控管各部门年度用人计划（参看附表8）以写我所做及做我所写的原则来精确制定各级管理人员工作职责书，以指导精简或调整人员。在平时就要建立各单位数据库，对单位的人员编制、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚。最有效的找到经营不善的方法是，一切从零开始，依照现有已知的资源及最节省的原则对各事业群作零基准的财务预算，然后与已发生的财务状况作比对，以零基准作参照点,这样可以发现经营不善的关键问题点。注：因各事业群不理解的原因有可能要作多次预算直至合理为止建立小型的MRP控管系统，主要侧重企业内部人财物等资源的管理0基准的生管看板程序生产看板1.预测未来01~12月的订单（0基准）---业务部门。2.根据预测订单计划生产---生产计划部门、生产部门3.定单变更时更新预测---业务部4.当定单变更时核对库存---成品仓、生产计划部门。5.发布更新的中日程计划---生产计划部门。6.提前作增减人员的调配计划---生产&人力资源部门物料供应看板1.根据生产计划订每月的采购计划并实施竞价采购---物控2.定单变更时及时调整物料供应计划。---物控3.生产线管理自己物料的仓库/线边仓。---生产部门4.线边仓的库存量为1~2天的用量。---生产部门5.低于库存量时，由生产线自行通知厂商送料---生产部门80/20产品项目划分格式（参考版）NO图号生产单位定单数量销售额占销售%累加%HV/LV材料成本边际贡献%19-3701CS0337039$2,035,66619.97%19.97%HV$36.1834.16%29-0041G01118552$1,236,50211.58%31.55%HV$7.4228.89%39-8411W02152829$306,9607.00%38.55%HV$0.3682.25%39-3723S04103079$618,1556.06%44.61%HV$3.2945.07%49-8607G0513146$534,3315.01%49.62%HV$14.2864.87%99-3721S036900$412,8664.05%72.77%HV$33.1344.64%109-0034G0327057$298,8902.80%75.57%HV$5.4450.80%119-8612G08130512$291,6622.73%78.3%HV$0.8462.