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TFTM的工作当中必要的知识和技巧工作成果业务知识・技巧价值观・行动准则TFTM・问题解决法・专业知识・TOYOTAWAY（⇒TFTMWAY）一般・PC・外语・商务礼仪・工作态度・PDCA・日程管理・文件的书写方式此次讲义实施的内容1.分组讨论各组按下列重点，分为「上司的视角」，「部下的视角」就TFTM现存的问题进行讨论和归纳。（加入具体实例）①接受工作指示②汇报・联络・商谈③日程管理④资料制作（书写方式）＜时间安排＞25min：讨论15min：发表2.PDCAAction（对策）Do（实施）Check（评价）Plan（计划）接受指示PDCA计划阶段的重要性时间2.PDCA通过制作切实的P（计划）、缩短D（实施）C（确认・反思省)A（处理）所需要的时间问题对应・改善计划需要较多时间按照计划完成、不必花费多余的时间2.PDCA（1）接受指示（把握现状）接受指示的同时，需把握开展工作的状况◇不要打断对方的讲话，认真听到最后。如有疑问应等对方讲完再问。◇记录要点。◇将内容归纳为5W2H※，简单重复。・Ｗｈａｔ（内容）…做什么？・Ｗｈｅｎ（时间・期限）…何时进行，何时完成？・Ｗｈｅｒｅ（地点・担当部门）…在何处进行？・Ｗｈｙ（目的）…为何进行？・Ｗｈｏ（担当，负责）…谁负责，和谁一同进行？・Ｈｏｗ（方法・手段）…用什么方法进行？・ＨｏｗＭｕｃｈ（数量）…金额？所需数量？＜接受指示的方法＞2.PDCA（1）接受指示（把握现状）接受指示的同时，了解开展工作的状况＜把握现状＞◇收集相关信息，并进行整理（保证完整，准确）・把握过去实施过的内容・确认所需花费的时间・通过交接工作和已有的报告书，使问题※明朗化*重点在下面的P（计划）中商讨对策2.PDCA（2）Plan（计划）接受指示的同时，了解开展工作的状况◇在把握工作目的・期限等５Ｗ２Ｈ相关信息的基础上进行工作计划。◇针对委派的工作（问题）考虑对策*（根据情况与上司和老员工商量），并反映到计划中。◇考虑工作的优先顺序（重要程度，紧急程度），采取有效的手段和有效的顺序。◇向上司和老员工确认，商量计划达成的可行性。*重点要反复思考接受的工作（问题点），「为什么」会发生。（3）Do（实施）按照计划确实实施◇一边有意识思考工作的目的一边开展工作。◇实施过程中保持与相关部门的沟通。◇根据状况向上司进行中间汇报。◇状况有变时，重新讨论计划。（4）Check（评价）是否达到目的要进行，评价和反思◇未能按照计划实施→调查原因（5）Action（对策）考虑更好的对应策略，达到标准化◇向上司及相关人员汇报◇将评价结果反映到下次的计划、进行「改善」防止再次发生。2.PDCA▽合理的P（计划）、可以使D、C、A有效进行。但是，计划是否只停留在自己的脑子里、就可以了呢？▽计划不只是为了自己、还是为了与自己以外的相关人员能够一同确认而制定的书面日程，将进展状况可视化非常重要▽为此理解和掌握「业务日程表的制作和管理技巧」是非常必要的。重点2.PDCA管理者的作用2.PDCA▽（指示时）准确的对部下指示「终点（=目标）」＜什么、多少，何时＞×：具体内容由部下自己考虑，但不提示总体方向，全部交给部下，不能达到人才培养的目的。▽亲自确认Plan阶段是部下是否认真考虑了工作内容（时而温和、时而严厉）×：因为工作忙，不仔细看内容▽通过推广好事例，提高公司整体的能力和效率。＜「标准化」「横向展开」＞3.汇报・联络・商谈①制定计划时（Ｐ）・当不清楚上司的指示内容时・自己制作的计划是否切实可行，需要与上司，老员工进行确认，协商・在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时应向上司汇报，进行协商②实际实施时（Ｄ）・实施时间较长（1周以上）时，应对进行状况进行中间汇报・根据状况与相关部门进行沟通，并将结果向上司和老员工切实汇报（1）汇报･联络･商谈的时机③完成时（Ｃ・Ａ）・工作结束时，应立即进行汇报④情况发生变化时・因个人原因想变更指示内容时・上司以外的其他人委派工作时（特别是其他部门及公司外部人员）・产生不良后果和出现问题时・由于自己的失误，有可能引发问题时・当认为不能按期完成时（1）汇报･联络･商谈的时机3.汇报・联络・商谈（2）汇报・联络・商谈的方法3.汇报・联络・商谈①直接向发出指示的人进行汇报②根据情况用文件和便条进行汇报。・内容复杂的・有必要记录存档的・需要向他人汇报的③根据状况，也可用ｅ－ｍａｉｌ进行汇报。※发送方须注意）对重要事项必须以书面或当面说明※接收方须注意）需要答复的内容必须回复④正确・简洁・完整的汇报。・预告汇报的主题。（｢有关XX的汇报｣）・最先从结果，然后对理由和经过简练的讲述。（5W2H）・不要将事实和自己的意见混淆。▽为在准确的时间内能够向上司汇报１．提前预定上司的日程２．填写到自己制作的日程表里⇒即：日程管理！▽考虑对方的状况・立场・关心事项在适宜的时间汇报适宜的内容重点3.汇报・联络・商谈▽贯彻实施日程管理（下次进行介绍）▽培养部下养成「汇报・联络・商谈」的习惯，通过、持续适宜的指导，是提高业务执行能力的有效方法（具体）一定要改掉这种「上司在座位上，好象有时间」，就去商谈的不良习惯管理者的使命3.汇报・联络・商谈4.日程管理◆日程管理的目的是？为使包括自己的相关人员能够把握业务进展情况（问题、课题的视觉化）4.日程管理◆很好的进行日程管理有什么好处？本人和相关人员在实施之前对“谁”、“做什么”、“什么时候之前完成”、“如何实施”等具体情况把握清晰可以向上司提前报告业务量较大的时期使相关部门人员明确必须要执行的工作（明确业务上的契约关系＜责任・分担＞）4.日程管理（1）关于细化到详细的“实施项目”的系统图（2）应注意将“实施项目”沿时间轴（日程表的横轴）配置的方法项目小项目1234567891011全体日程（报告・决裁）企划公司的经营环境ToyotaWay▼部長決裁▼総経理決裁听取常务副总经理的意见▼听取总经理的意见资料制作▼报告总经理信息收集制作文本听取常务副总经理的意见（1）（2）4.日程管理（1）系统图所谓系统图･･･将工作按照一定逻辑进行划分「抽象概念⇒具体工作」的分解手法▼通过「SoHow（下一步应如何进行）」的逻辑展开，将课题分解为各个具体工作▼实施最后一项工作后、一定可以达成目标4.日程管理（1）系统图必须要做的工作（例：研修企划）内容企划决定时期决定地点决定实施对象询问有经验者决定讲师・・・调查全公司活动日程・・・决定対象人数收集举办场所信息决定并预约举办场所SoHowSoHowStep1：筛选出完成工作的大项目Step2：细分大项目、筛选制作出详细的实施项目调查管理层日程4.日程管理（1）系统图必须要做的工作（例：研修企画）内容企划决定日期决定地点决定实施对象询问有经验者决定讲师调查全公司活动日程调查经营层日程･･･决定对象人数举办场所信息收集预约举办场所内容企画時期決定場所決定▽决定实施对象询问有经验者调查全公司活动日程调查经营层日程･･･决定对象人数举办场所信息收集決定・予約大项目4.日程管理（1）系统图1）没有疏漏、没有重复的细分工作项目2）工作细分到什么程度注意点4.日程管理（1）系统图重点①：考虑细分工作的突破口、筛选实施项目通过「5W2H」「4M」找到突破口进行研修决定内容决定日程决定地点决定人员决定预算（What)（When)（Where)（Who)（HowMuch)4.日程管理（1）系统图（参考）所谓4M？特别适用于制造行业的工作人员①Man（人）②Machine（设备/物品）③Material（材料）④Method（方法）4.日程管理（1）系统图（参考）5W2H的应用事例1）What2）Why3）Where4）When5）Who6）How7）HowMuch：经营方针、商品、广告内容、系统、零件、活动、培训内容：目的、期待、理由、原因：地区、场所、事业机构、组织等：年、期、月、日、：客户、相关人员、竞争对手、资格、能力水平：系统、方法、规则、标准：金额、数量、件数、率等4.日程管理（1）系统图重点②：确认大项目是否归纳了子项目的内容例）实施培训决定内容决定日程决定地点重点③：统一同层次之间的具体程度不好的事例）实施研修制作当日主持的讲稿概要决定日程决定地点和同层次之间有差异（1）系统图＜细分的标准＞细分工作，直到明确以下内容：◆必须进行的工作有哪些◆具体的成果是什么①明确每个项目是否完成②能够明确向其他相关人员可以明确实施项目③以每周为单位细分各个项目日程要具体到：4.日程管理（2）考虑时间的日程制作方法4.日程管理实施内容注意点Step1◆整理通过系统图筛选出的实施项目、考虑项目顺序[1]确认前后项目的关系Step2◆确认能否及时完成业务[2]使用最快的途径(criticalpath）Step3◆按业务期限调整实施日期Step4◆将实施项目放入日程[3]确认制约条件（2）考虑时间的日程制作方法4.日程管理[1]所谓前后关系･･･明确区分准备项目和后续项目（准备项目）实施某项目之前必须完成的项目（后续项目）某项目不实施就无法实施的项目（2）考虑时间的日程制作方法4.日程管理[2]最短途径･･･是指从实施到结束所花费的最短的时间◆明确最短途径后与要求的工作期限作对比。◆如发现不能在期限内完成，则需缩短时间[3]所谓制约条件･･･会议日程、上司日程及和其他部门的关系4.日程管理-CaseStudy-你现在是TFTM培训的负责人。从2月份开始负责集体外出培训的工作。【关于培训目前了解的情况】▼必须从现在开始考虑培训的内容（也就是说、资料制作负责人、讲师都没有决定）▼现在以你的能力来看，2周后可以向经管会提交决裁【条件】▼在2月末的经管会上必须汇报此次培训的整体企划▼外出培训时间为4月3･4日2天4.日程管理-CaseStudy-在这种情况下，你作为负责人必须制作出2月-4月的业务日程表。请设想业务内容，实际制作一份日程。【时间】・个人思考：10min・小组间确认：15min【参考（提示）：培训企划、运营方面必须做的工作】4.日程管理-CaseStudy-企划・决裁企划・委托相关责任人（各部门・外包）制作资料・委托、调整公司内部讲师・制作资料・上司最后确认运营・确定场所・给各部门发通知・统计出席情况・翻译资料（外包或在公司内部进行）・给参加培训人员详细日程通知・资料印刷・召集和组织当天运营的事务局人员4.日程管理▽为了能在准确的时间向上司汇报１．事前确认好上司的日程２．将上司的日程放入自己的日程中▽认真、细致的研究应形成什么样的业务流程重点4.日程管理▽确认部下制作的日程表：「业务流程」是否明确▽确认能否按日程推进工作（特别是汇报、工作开展的具体时间等）=是否切实的实施了工作管理者的作用（1）首先5.文件的书写方式◆不清楚究竟想说什么内容◆信息量太大◆全是文字，没有读下去的兴趣◆资料不美观你是否被上司这样说过？（1）首先5.文件的书写方式那么，什么是让人一目了然的资料呢？◆将想说的事情总结在一张纸内、通过图形化表达，并让任何人都能一目了然（资料的可视化）使用这样的资料进行说明，立刻可以让对方：①了解把握整体状况②了解各项目的内容③了解项目之间的关系（2）资料制作的具体Step5.文件的书写方式文本的制作资料的制作Step1：明确资料制作的“需求”Step2：「题目（向谁传达什么」的设定Step3：「文本」的构成Step4：「资料格式」的决定Step5：各构成要素的决定Step6：检查资料整体（3）每个Step的重点5.文件的书写方式Step1：明确资料制作的“需求”◆从重要度、紧急度的观点考察「为什么需要这个资料」◆对于需求较低的资料应重新讨论一下制作的必要性Step2：「题目（向谁传达什么」的设定◆明确向“谁”传达“什么”（3）每个Step的重点5.文件的书写方式Step3：「文本」的构成(1)确认属性▼基础数据（性别、年龄等）▼心理的距离（肯定・否定）▼专业性（履历、经验、专业等）▼对方所处的位置（公司、部署、职位、担当业务等）▼关心、感兴趣的对象（擅长领域