参考资料,少熬夜!绩效考评制度(最新4篇)【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“绩效考评制度(最新4篇)”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!绩效考评制度【第一篇】第一部分改革绩效考评制度的客观必要一、改革绩效考评制度是建立现代企业文化的需要经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化,是一个企业员工的一种共同价值观念,是企业人力资源管理制度的核心组成部分,是现代化企业管理文化的重要组成部分。它关系到企业的经济效益的提高,关系到一个企业员工的工作导向,涉及到员工的切身经济与非经济利益,关系到企业员工的职业成功感、工作的积极性与创造性的激发。可以说:企业绩效考评制度的任何改变与调整,都将意味着企业整体文化的一次震荡,都将对企业产生积极或者消极的影响。建设银行绩效考评与绩效工资挂钩分配制度已搞了十多年,特别是资产重组上市以后,以经济增加值为核心的绩效考评机制初步形成,朝阳分行现行的动态激励考核办法经过近两年的在持续改进中运行,激励效果明显,各经营单位业绩稳步提升,员工收入稳步增长,绩效工资分配关系基本和谐,从一定程度上讲:现行的绩效考评制度已经融入到了企业的文化中,对企业的发展做出了很大的贡献。但在绩效考核与绩效工资分配及各单位信息反馈过程中,我们发现仍存在一些不完善的地方,绩效管理思想还没有根植到每位员工心中,绩效考核方案的执行没有完全达到方案设计的初期目标,考核结果与实际存在一定偏差,个别员工对指标设计、收入差异存在不同认识。如:管理人员与经办岗位人员绩效工资不成正相关,经营单位负责人现买绩效工资不应参与本单位分配而应由市行统一发放,现买单绩效工资在绩效工资中占比过大结构失衡等问题。因此,要建设一个对企业发展更加有利的文化管理制度,必须对原有方案进行进一步的调整完善,对绩效管理的目的,意义,性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序,步骤,方法,原则和要求进行进一步明确,对制度的执行力度与标准进行进一步统一,使得绩效管理制度融入到建设银行员工的共同价值观当中。二、新的经营导向要求对绩效考评政策进行改革二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体,是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。参考资料,少熬夜!当前,省市行的经营目标、市场环境和资源状况在变化,这要求我们二级分行必须对绩效考核方案作出相应的调整。20xx年,省行为加速发展,进一步提高市场份额,员工费用配置办法讨论稿较08年有了较大改变,虽然基调仍是以价值创造为核心,但分解了经济增加值构成要素;仍然实行资金全额计价管理,但加大了利差考核力度;朝阳分行各经营单位之间经营环境、客户资源、业务功能、地理位置、资源配置、人员素质等方面尽管已有很大改变,但仍存在很大差异;现实状态下,朝阳分行绩优客户资源有限,资金成本率逐步升高,贷款收益率下降趋势明显,财务资源特别是能够用于营销激励的财务资源本就有限,受金融危机影响,20xx年全行费用预计零增长,甚至负增长。针对这种现状,朝阳分行党委确定了必须实现规模快速扩张、超常发展的方针,必须加大增量考核力度,对绩效考评原理进行阐明与完善,对原有考核指标进行调整改进。三、应对行业日趋激烈的竞争形势的需要目前,本地区原有四家国有商业银行都已股改完毕,治理结构趋同,商业银行、邮政储蓄银行已挂牌营业,市场竞争更加激烈。所有上述要素都对绩效考评方案设计、考核方法、考核技术、考核指标设计等增加了难度、提出了更高要求。在此背景下,如何建立、健全相对科学有效的绩效考评体系,利用有限的财务资源通过绩效考评的手段带动整个队伍的积极性,激励各经营单位、员工的价值创造力,提升员工动力和组织活力,平抑各经营单位之间存在的差异,使考核结果能够真实反映各经营单位现有经营管理水平成为一个重要的课题。为此,有必要建立一个动态的绩效考核办法,让其成为朝阳分行发展的基本动力。目前,当务之急是总结现有绩效考核方案的特点、优点和不足,寻求解决问题的正确方法,出台相对科学合理的绩效考评办法,使绩效考评管理化、制度化,以达到通过绩效考评正确的引导员工行为,加强各经营单位、员工的自我管理,从而提高工作绩效,发掘团队及员工的潜能,建立良好的员工与上级之间沟通关系,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,达到推动我行各项业务长久快速发展的目的。第二部分二级分行经营绩效考评制度体系设计目的与原则让所有的员工了解经营绩效考评制度的基本目的,是让员工理解接受考评方案的基本要求,只有明确了目的,才能知道行动的意义。而方案设计的原则,则是体现了方案本身对企业管理方向了引导,是一个企业文化优劣的基本表现。一、基本目的参考资料,少熬夜!1、朝阳分行进行绩效考评制度、管理办法的研究,意在通过对绩效考核的相关信息、调研信息和绩效考评管理方法的研究,更确切的了解各经营单位、员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据,从而研究形成一套完善的绩效考评管理体系,并使之持续改进制度化。同时,通过绩效考评的开展,改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的'满意程度和未来的成就感。2、通过研究,找到一种具有相对科学性、连续性、可操作性的绩效考评工具、技术、方法和标准。尤其在现代的信息社会,绩效考评制度的建立要充分利用信息技术,建立以信息技术为基础的现代化考评制度与工作体系。3、打造一支以先进的价值管理理念武装头脑的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的优秀队伍角度出发,建立健全绩效考评管理机构,改变绩效管理工作方法,改善绩效管理工作流程,完善动态绩效考评技术、方法和标准,促进尽快实现党委“532”任期工作目标,最终实现员工收入与企业发展共同增长的目的。4、通过对建设银行二级分行经营绩效考评制度的研究,为建设银行二级分行提供一个需要建立的经营绩效考评制度架构及其核心的经营绩效考评制度模式,形成科学有效的薪酬激励与约束机制,以解决经营绩效考评实践中在考评主体效率化、经办岗位与管理岗位差别化、绩效工资总量控制目标化、考评对象功能差异可比化、考评内容导向化等方面存在的矛盾和问题,充分调动广大员工的工作积极性和创造性,营造“为员工搭建广阔的发展平台”使命氛围,真正体现“以人为本”的科学发展观核心理念。二、基本原则我们从不同的角度来看待经营绩效的考评制度,就要从不同的角度去把握制度建立完善的各种原则,才能把握企业考评制度的基本导向,把握企业发展的基本方向,把企业的员工的命运、精神与企业的文化与前途紧紧地捆绑在一起,最大限度的激发职工的积极性与创造热情,最大限度地提高企业的经济效益,形成企业长期发展的基本动力机制。1、以人为本的原则。西方现代管理学认为:现代企业的管理实际上就是对人的管理,企业文化就是人的文化。今天,我们的企业要学习西方先进的管理经验,不是从西方企业身上照搬某种僵化的模式来进行嫁接,而是要认真反省我们自己,从根本上理解人的基本权利,人的基本的尊严。绩效管理的核心是对人的管理,绩效参考资料,少熬夜!方案的科学性与合理性的前提是对人的尊重,让企业员工有幸福感,让员工的利益与企业的利益统一,让员工的前途与企业的前途一致,充分激发职工的积极性与创造性,也就是说:“人”才是经营绩效考评制度分析与研究的对象。所以,绩效考评制度建立的第一个原则就是:不能仅仅从企业的效益角度去理解绩效考评制度,这样一旦偏差就会在企业与员工之间形成基本方向上的偏差,影响职工的积极性,甚至产生抵触情绪。我们要从企业与员工根本利益一致的基础上,寻找企业与员工之间的利益最佳结合点,眼前利益与长远利益的最佳结合点,制定建立在共同价值观基础上的企业绩效考评制度与文化。2、相对稳定性原则。员工的绩效考评制度是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。动态考核可以随时反映经营业绩,克服年初等待计划的弊端,推动业务连续自动成长。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。所以,要维护制度本身的系统性与稳定性,维护制度的权威性,就要在在一段连续的时间之内,绩效考评制度的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。一个经常变化的考评制度,一定只有三种原因:一个是刚刚实施,很不完善;二是制度不科学,执行不下去;三是领导的意志决定一切,属于人治阶段,这样的绩效考评制度一定是名存实亡。3、灵活性原则。稳定是相对的,必须与灵活性结合起来,在考核力度、考核范围、二次分配方面体现考核与激励政策的灵活性,可以根据市场的变化适时调整和完善,规定考核内容变化比例和直接考核到个人的分配占比。考核办法相对固定,根据工作实际需要,动态调整指标的种类、分值、权重,适时评价各单位业务工作执行力、贡献度、管理能力、经营业绩。4、公平竞争原则:要体现公平竞争,给所有被考核单位与员工提供一个平等的竞争平台。同时在考核指标体系设置时将剔除一些特殊或偶然因素。标准无论是在内容上还是在执行上都必须是公平的,对于同一岗位的员工必须使用相同的考评标准;在执行的过程中还要坚持公开性原则,员工要知道自己的详细考评结果,吃得住员工的推敲。5、可行性原则。从内容上讲,考评制度必须是客观的,要符合单位的基本情况,客观地反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的各种误差;从执行力来讲,绩效考评制度必须是简单而且易操作的,执行的环节必须是明确而且不繁琐,6、激励性原则。经营绩效的考评制度应该本着以参考资料,少熬夜!激励为主,约束为辅,有付出就有绩效的指导思想。围绕分行党委提出的“532”工程目标、省行工资性费用分配挂钩政策,预测分配总量,控制在省行下达的年度计划额度之内。构建全方位考核体系,使绩效工资在基本保障、激励竞争、综合管理考核等构成方面保持和谐、平衡配置。在绩效考核内容方面,结合朝阳分行实际,成分激励职工的积极性。第三部分当前二级分行经营绩效考评现状近几年来,朝阳分行实施的经营管理业绩目标考核和评价,有力地促进了业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而,从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看,却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题一、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制,是通过了解和检验支行的绩效,并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升,促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中,考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。可是,近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降,过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”,考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务;标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气,而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力,从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。二、经营绩效考核的“经营性”下降。经营绩效考核,顾名思义,应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而,近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降,把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围,并且其所占的基准分权重越来越大。三、考评分配“预见性”不强。近几年来的支行经营绩效考核办法,支行无法预先测算获知能够得到多少分,也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下,只能做到那里算那里。不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。四、混淆集体与个人绩效考核的关系。我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定,其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营,只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定,各经营单参考资料,少熬夜!位间地理位置、客户资源、资本性投入、所处环境及发展空间等方面存在差异,现有绩效考评办法未对此进行平抑。在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下,各支行之间的经营绩效水平差异,并不能表明支行行长本身的经营管理能力