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为中国企业构建基于EVA的价值管理体系1目录¶EVA经济增加值管理体系简介¶中国企业面临的管理问题和EVA解决方案¶EVA在中国的应用案例介绍2中国企业面临的主要问题和误区资本市场沟通分配与激励经营决策经营目标企业面临问题EVA解决方案•传统会计制度的缺陷导致企业经营目标设定走入误区•利用EVA设定正确的经营目标•缺乏科学、有效的财务论证工具导致企业经营决策失误•激励力度和方法既不能体现经营者价值，又不能保障股东权益•经营者缺乏与资本提供者沟通和交流的语言，导致企业的价值未能得以充分体现•利用EVA作为管理决策工具•利用EVA制定高效的奖金激励体系•利用EVA作为与资本市场沟通的工具3中国十大管理实践——《世界经理人》杂志2003年度最新专题1.EVA价值管理2.公司治理3.管理社会责任4.海外扩张5.平衡记分卡6.渠道创新7.危机管理8.向外走动式管理9.迎合本土市场的组织变革10.员工满意度EVA价值管理：是体系，而非财务指标4–它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数–经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的“真实经济效益”–对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键,也是考核经营者的关键EVA®－经济增加值是处理现代公司治理中“二权分离”带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具5EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－COSTofCapital经济增加值＝税后净利润－资本成本335-65&公司的税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩(￥’000)税后净利润（NOPAT)-65经营费用-500营业利润500税(33%)-165Capital$销售收入+1,000335投入资本4,000资本成本（*10%）-400EVA(￥’000)税后净利润（NOPAT)-65经营费用-500500税(33%)-165Capital$销售收入+1,000335投入资本4,000资本成本（*10%）-400EVA6EVA揭示盈利性的增长......利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%10%$150$200——这项投资会在降低资本回报率的同时，提高EVA+=现有业务新投资投资后结果7+=现有业务新投资投资后结果利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$50$1,0005%10%$100($50)$45$5009%10%$50($5)$95$1,5006.3%10%$150($55)——这项投资将提高利润和资本回报率,但会减少EVA......EVA同样揭示非盈利性的增长8安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降以下摘自安然公司2000年年报(告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的…2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司的未来收益会持续走强。百万)$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20$1.40NetIncEPS-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000净收益每股EVAEVA(百万)9IBM相互矛盾的两组信号：经营利润和EVA......与经营利润或每股盈余相比，EVA能更好地解释十年期市场回报的波动，而对于5年期市场回报的波动，EVA的相关度更是显著高于其它指标。$(6,000)$(2,000)$2,000$6,000$10,000$14,000198419851986198719881989199019911992199319941995经营利润EVA$(25,000)$(5,000)$15,000$35,000$55,000$75,000198419851986198719881989199019911992199319941995MVA（市场增加值）10青岛海尔股份有限公司：三年来的会计利润和EVA比较4.246.183.972.452.85-0.03200020012002200020012002会计净利润EVA从会计利润上看青岛海尔股份公司2002年的业绩出现下滑，但仍保有3.97亿，相比前两年，再加上家电业原材料价格上涨，这个波动幅度尚属正常，但从EVA（经济增加值）角度看青岛海尔股份公司2002年的业绩出现了急剧的和大幅的下滑，从正转负，当年利润尚不能弥补股东所投入资本的成本，企业实际上是在毁灭价值。11业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制集团企业的管理体系一般都是...缺乏主线和焦点12实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值•增加每股盈利•增加EBITDA•增加RONA/ROTA/ROE•增加产能•增加产量•提高利润率•降低成本•提高每股年度现金流+-EVA13业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA®管理体系－以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进14•战略目标以价值最大化为中心•战略规划和资源配置导入EVA标准•利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度•完善董事会职责、功能和相应的组织架构•建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”•优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值•理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准•重组关键流程,保障职能发挥•建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准•加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理•加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能•加强对资本使用效率的考核•简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准•将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化•建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言•将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来企业战略法人治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节，并成为行为的准则和纪律15职责/利益权力信息经营理念(Mindset)衡量指标(Measurement)激励制度(Motivation)管理决策(Management)EVA理念通过二十多年的咨询实践已演化成一整套业绩评估、管理决策、激励机制和员工培训的综合企业管理框架－4M管理体系16基于EVA的4M价值管理体系业绩衡量Measurement管理决策Management考核激励Motivation经营理念Mindset实施辅导•税后净经营利润•资本•资本成本•EVA中心•报告•EVA驱动杠杆阶段1阶段2阶段3阶段5阶段4管理体系及流程•驱动杠杆分析•行业标杆分析•目标设定与计划•资本预算•业务组合管理•专题分析：•建立考核体系•竞争性薪酬•EVA奖金：长/短期现金奖金⁻目标业绩表现⁻目标奖金⁻奖金库⁻EVA区间•期权设计•公司内部管理、财务知识培训•协助公司与投资者的交流•董事会•资本市场（券商、投资公司等）•合资合作伙伴17战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）¶业务组合战略：投资、收割、退出¶业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争¶财务战略：资本结构、价值评估¶所有权战略：联盟、合资¶公司治理结构设计¶公司总部职能设计¶总部与事业部的关系¶财务组织结构¶战略计划¶经营计划和预算¶兼并收购和投资管理¶并购后整合¶财务管理¶人力资源管理¶市场和营销管理¶核心技能¶全球化增长¶并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)181业绩衡量3管理决策4经营理念战略咨询基于EVA的价值管理咨询变革咨询（实施支持）基于4M体系，延伸出包含战略和变革实施的多方位的管理改善是企业价值实现的真正保证管理体系及流程•战略计划•组织结构设计和管控•经营计划和预算•兼并收购和投资管理•并购后整合•财务管理•人力资源管理•市场和营销管理•衡量业务整体、局部EVA•EVA财务管理系统•公司的业务架构和EVA中心•EVA驱动杠杆•转移定价和成本计算2考核激励•建立考核体系•竞争性薪酬•EVA奖金：长/短期现金奖金•期权设计考核激励业绩衡量传递经营理念•企业内部管理、财务培训•协助公司与投资者的交流•董事会•资本市场（券商、投资公司等）•合资合作伙伴19“EVA®的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”瑞士信贷第一波士顿EVA®应用介绍“EVA®…不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。”所罗门联邦“EVA®…与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）”高盛公司.EVA®应用介绍全球市场的投资人亦已广泛采用EVA体系20EVA思想的倡导者和实践者思腾思特公司在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系21独立的实证研究表明资本市场的投资人鼓励企业采取EVA管理体系奥克兰大学教授RobertKleiman1998年的研究：研究结果:按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组的平均水平：采用EVA体系第1年，业绩优于参照组2.87%采用EVA体系第2年，业绩优于参照组12%采用EVA体系第3年，业绩优于参照组12.2%采用EVA体系的公司是否比未采用该体系的比照组公司产生更高的股东回报?资本市场对EVA公司的评估22目录¶EVA经济增加值管理体系简介¶中国企业面临的管理问题和EVA解决方案¶EVA在中国的应用案例介绍23中国企业面临的问题和误区----EVA的解决方案资本市场沟通分配与激励经营决策经营目标企业面临问题EVA解决方案•传统会计制度的缺陷导致企业经营目标设定走入误区•利用EVA设定正确的经营目标•缺乏科学、有效的财务论证工具导致企业经营决策失误•激励力度和方法既不能体现经营者价值，又不能保障股东权益•经营者缺乏与资本提供者沟通和交流的语言，导致企业的价值未能得以充分体现•利用EVA作为管理决策工具•利用EVA制定高效的奖金激励体系•利用EVA作为与资本市场沟通的工具24一、经营目标的误区¶企业经营通常以规模（如营业额、市场份额）和会计利润做为主要目标和考核工具;这种盲目的经营目标引发经营决策失误（“楚王好细腰，宫中多饿死”)，使相当多的企业在貌似发展的同时大量地破坏财富¶对资本（特别是股权资本）使用效率没有充分考虑或明确的目标;股东价值观念在经营中未能得到体现和重视¶传统会计制度不能满足新竞争环境下企业管理决策的需求经营目标25目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失行为行为结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失经营目标26市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法