参考资料,少熬夜!研发人员考核奖励制度精编2篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“研发人员考核奖励制度精编2篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!高新企业如何构建研发人员绩效考核奖励体系1建立研发人员的绩效考核奖励制度是企业会计人员的一项重要工作,是管理会计理论在企业的具体实践。高新技术企业的核心竞争优势往往是由研发人员的创造力和工作热情决定的,因此,如何调动研发人员的工作积极性、发挥他们的创造精神、保持他们良好稳定的工作心态,是管理层必须妥善面对的问题。一、结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主。对于研发人员来说,在考核过程中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列错误导向。如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。在现实中,我们经常会遇到一位平时吊儿郎当、工作不守时、不注意搞好人际关系的研发人员却能设计新产品,发明新技术、新工艺,为企业创造巨大价值;另一个行为上循规蹈矩的研发人员却没有什么实际的贡献。当然,行为指标也是需要考虑的考核指标,但对于研发人员而言,结果考核更为重要。二、应注重研发为企业创造的实际经济效益、带来的市场价值,强化以市场为导向,避免研发人员重技术、轻市场的传统观念。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。三、增加评价标准的客观性,尽量减少主观性,从而使绩效考核更加科学合理,减少矛盾。建立健全绩效考核指标体系,首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争战略是先于竞争对手推出新产品,就可以把新产品、新技术上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业采用成本领先战略,则必须把产品成本作为首要考核要素。其次,研发部门、研发小组和研发人员个体的考核指标应该是自上而下的指标分解过程而形成的体系,它们之间必须息息相关。再者,根据研发战略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系,平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系。绩效考核指标体系包括业绩、行为和能力指标三个组成部分。对不同层次的研发人员,业绩考核的指标应有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周参考资料,少熬夜!期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等;行为指标是对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评;能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。考核的目的不同,考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考核研发人员过去特定一段时间的工作表现,且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励,考核指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。研发人员考核奖励制度范本2软件企业提高企业技术能力、增强竞争优势的一个关键环节是充分发挥研发人员的积极性和创造性。然而,许多软件企业往往缺乏对研发人员的有效激励,从而导致企业对研发人员的吸引力小,研发人员积极性低,最终造成人才大量流失。因此,如何对我国软件企业研发人员进行有效激励成为众多管理者关注的一个焦点,这其中由于研发人员个体差异性较大,同样一套激励方案并非适用所有研发人员。研发人员在个人职业生命周期的不同阶段,其需求的轻重层次是不同的,管理者应根据其不同的需求来设计合理的激励方式。一、研发人员职业生涯的阶段划分和激励要素美国心理学家马斯洛将人类的需求由低到高划分为五个层次:生理需求,安全需求,情感需求,尊重需求,自我实现需求。并且人类这五个层次的需求具有以下特征:(1)需求的多样性。人类的需求是多种多样的,一个人在不同时期可有多种不同的需求,即使在同一时期,也存在着程度、作用不同的需求。(2)需求的层次性。马斯洛认为,支配人们行为的需求是由低级向高级发展的,当低层次的需求得到满足以后就会产生高层次的需求。马斯洛的需求层次理论对我们研究软件企业研发人员激励机制很有指导意义,软件企业研发人员不仅参考资料,少熬夜!存在多种需求,而且在个人职业生涯不同阶段其需求也存在差异,表现在不同阶段的多种需求中总有一种或几种需求占支配或主导地位。鉴于此,本文针对软件企业研发人员在其职业生涯不同阶段的需求状况展开实证调研。通过对我国34家高新技术企业(主要是信息技术与计算机软件类企业)的220个研发人员进行了调研和统计性分析,获得了研发人员职业生涯阶段划分的实证结果以及研发人员激励要素变量的聚类分析结果。(一)研发人员职业生涯的阶段划分1、实现期。对激励和报酬感到满意,对目前的工作产生很高的满足感,可能发生在大学刚毕业,初选研发人员。但这时可能会导致向过渡期转化。2、过渡期。处于事业和个人发展的十字路口,并对未来职业发展方向正进行合适定位。例如,是继续从事研发工作,还是从事市场销售或公司行政工作。这可能发生在任何一个年龄阶段,可能导致向发展期或稳定期转化。3、发展期。已经明确选择了今后的职业发展方向,处于个人事业的发展初期,正在寻求和实现自我理想目标。4、稳定期。基本确定和实现了想要达到的成就水平,激励和报酬需要与个体成长保持一致,不再需要新的挑战。(二)研发人员五大激励要素在对研发人员职业生涯阶段划分的基础上,我们根据研发人员的特点,并综合理论与实践,将激励因素大致分为五大类:1、个人成长与发展。包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流等,企业提供与行政管理人员晋升相似的技术发展路线,使研发人员的潜能得到充分发挥。例如,建立与行政管理人员并行的技术等级晋升制度,提供创新基金给核心研发人员独立发展的空间。2、决策参与。给研发人员提供技术决策参与的权力和机会,管理者与研发人员之间能够进行平等的沟通、交流、协商。例如,企业在整合企业发展战略和研发人力资源管理战略上听取和采用研发人员意见;为研发人员提供参与企业战略计划的机会和条件;研发人员被其他职能部门人员视为企业管理的合作伙伴和变革的推动者。3、环境激励。提供有利于创造力发挥、相对自由的研发环境。例如,资源的柔性安排、提倡知识共享、鼓励研发创新和容忍失败、强化团队协同能力以及团队文化氛围、在企业战略和团队目标的约束边界下,研参考资料,少熬夜!n发人员能够高绩效地完成任务。4、产权激励。研发人员参与分享研发成果,主要以技术入股的形式分享企业创造的剩余价值。例如,给予研发人员一定的知识产权受益权、以作价入股方式分配企业股票和期权、给予研发人员企业年终盈余的分红权等等。5、薪酬激励。根据个人工作业绩,获得与之相称的物质报酬与奖励,薪酬激励包括当期物质奖励、奖金、工资、津贴以及各项货币性的福利安排等等。二、华为公司基于不同职业生涯阶段研发人员的激励为了获取研发人员职业生涯不同阶段激励策略的成功经验,本文在对以上研发人员职业生涯不同阶段划分和激励要素聚类的实证统计研究的基础之上,对华为技术有限公司进行个案研究。为了避免个人主观片面性的影响,本文从华为公司的不同研发部门,遴选出研发管理经验较深的研发小组组长、研发项目经理、研发部门主管、技术总监,资深程序员、系统分析师以及一些基层的代码编写人员、测试人员等共计50人,通过跟这些人的结构式访谈,从不同角度获取华为公司对研发人员的激励策略。在研究过程中,按研发人员职业生涯不同阶段分为四个阶段,在每一阶段中,分别让这50位被访对象根据自己所了解的公司激励策略状况,对五大激励要素按重要程度进行排序,分为:首选策略,次选策略,第一备选策略,第二备选策略,第三备选策略。在统计分析方面,针对职业生涯的每一个阶段,分别计算五大激励要素在五个序位策略中的百分比(一)华为公司第一阶段(实现期)的激励策略华为公司在研发人员实现期采用的激励策略为:首选策略是薪酬激励,次选策略是个人成长与发展,备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。研究中发现,华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生,他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力,并以此作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略,计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪5500元,这在整个计算机行业中是开价最高的(这项政策从1999年开始,一直延续至今)。与之相比,东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2000元左右。除了薪酬激励作为首选激励策略之外,华为公司还为处在实现期的研发人员提供了有助于个人成长与发展的广泛的培训计划,以便为他们潜力的发挥作铺垫。参考资料,少熬夜!为此,华为公司成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。(二)华为公司第二阶段(过渡期)的激励策略华为公司在研发人员过渡期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般正在考虑自身未来的发展方向,对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析,还是从事系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作,必须做出一个明确选择,并且接受相应的专业培训与指导。鉴于此,华为公司首选能够大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略,派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训,而且还建立了完善的华为认证培训体系,包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时,华为还采用了带薪学习的激励策略,从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为,以谋求更大的发展空间。(三)华为公司第三阶段(发展期)的激励策略华为公司在研发人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训,他们具备完善的知识结构,掌握着企业当前的前沿性技术,但需要完善与之相配套的科研设备与条件,并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作,并能容忍他们的失败,他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。鉴于此,华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略,成立了“华为科技基金”,大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动,而且还成立了技术等级晋升制度,保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加,而不断地获得地位提升,并增配和优化工作设施与条件,从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发展空间。华为公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。(四)华为公司第四阶段(稳定期)的激励策略华为公司在研发人员稳定期阶段采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已参考资料,少熬夜!经晋升到了自己理想的岗位,基本上都承担着研发管理任务,如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重,同时他们不想受到过多的约束,凭一种原有的工作惯性去工作,喜欢弹性工作制以及工作自主。鉴于此,华为公司首先创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策,曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生曾谈到“让老员工参与公