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北京世博伟业房地产开发有限公司岗位评估培训北大纵横管理咨询公司二零零五年四月-1-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组导言介绍岗位评估岗位评估的意义岗位评估的原则岗位评估的方法评分法的工作流程岗位评估需注意的问题目录-2-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估是什么？岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。注意：岗位评估是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；岗位评估是对企业各岗位的相对价值的衡量过程；-3-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组为什么要进行岗位评估？对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征,从而衡量出岗位间的相对价值；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；奠定等级工资制的基础；为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬；对岗位的深层次了解；-4-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估的原则原则一：就事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：完备性原则。岗位评价因素彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。原则五：独立原则。参加岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则六：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。-5-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组常用的岗位评估方法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强。岗位评估排序法分类法因素比较法评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。-6-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法一——排序法排序法:是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。步骤：1.由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。-7-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组排序法举例例：1.财务部经理2.市场部经理3.研发部经理4.制造部经理5.采购部经理6.人力资源部经理7.行政后勤部经理8.公司管理部经理9.质量管理部经理10.工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：4、10、9、8、7、3、1、2、6、5第二位专家的排序是：4、9、10、8、7、2、1、3、5、6第三位专家的排序是：4、10、9、6、8、3、1、2、7、5岗位序号按平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7平均值是：4、9.7、9.3、7.3、7.3、2.7、1、2.3、6、5.3-8-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法一——排序法（续）主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。评价结果的准确程度不高且不稳定。生产单一、岗位较少的中小企业问题适用-9-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法二——分类法分类法：是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。步骤：1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。-10-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法举例职能管理系列研究开发系列营销系列财务类……一级…承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多……承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多……承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多……承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多…二级…责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多……责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策……承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等……承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策…三级…承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少……只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识……承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高……承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识………-11-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法举例标准岗位排序本公司职能管理系列标准岗位排序本公司研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序本公司行政后勤系列标准岗位排序本公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员-12-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法只做整体评价，难于进行精确评比；主观成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小；问题：适用：适合于小型的，结构简单的企业岗位评估方法二——分类法（续）-13-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法三——因素比较法因素比较法：是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。步骤:1.选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素。2.从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）3.将每个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。-14-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组因素比较法举例价值元/天精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员-15-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法三——因素比较法（续）开发初期非常复杂而且难度大；成本很高；也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；问题：适用：适合于特殊岗位多的企业-16-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法四——评分法评分法：也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。步骤：1.确定岗位评估的主要因素。四个方面：责任因素、知识技能因素、工作性质因素、工作环境因素。2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评估的具体项目。3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评估的总点数分为若干级别-17-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估因素体系责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素风险控制责任经营损失责任工作结果责任指导监督责任组织人事责任外部协调责任决策的责任内部协调责任法律上的责任专业技术知识技能工作经验管理知识技能综合能力最低学历要求知识多样性熟练期文字运用能力计算机知识工作复杂性工作灵活性工作压力创新与开拓工作紧张程度工作均衡性办公环境舒适性工作时间特征-18-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组特点岗位评估方法四——评分法（续）第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；-19-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组容易被人理解和接受，评定准确性高，客观性相对高。工作量大，费时费力，在选定评价因素及定权数时也带有一定的主观性。优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点适用岗位评估方法四——评分法（续）-20-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组此次岗位评价采用评分法特点评估法成本复杂程度/工作量客观性灵活性适用企业排序法★★☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆岗位数量不多的企业分类法★☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆★★★☆☆小型、结构简单的企业因素比较法★★★★★★★★★★★★★☆☆★★★★☆适合特殊岗位多的企业评分法★★★★☆★★★★★★★★★★★★☆☆☆岗位数量、类别较多的企业说明：★的多少来表示程度高低-21-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估（评分法）的工作流程清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书评价前的各项准备工作组建专家组和操作组确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判结果对操作人员进行培训以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由部门代表介绍部门各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评估进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部门岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作操作组对评价结果进行数据处理准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段下接右面-22-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估（评分法）现场