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方兴地产房地产开发业务链培训交流方兴地产（中国）有限公司二OO八年四月第1页目录A.地产业务开发链综述B.项目公司组织结构C.项目开发管理流程第2页管控模式框架－业务流程管理-关键价值链管控第3页关键价值链管控型1第4页价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT强管控段：风险和收益价值链关键点中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位第5页工程施工项目成本管理涉及项目实施的全过程新项目发展新项目发展规划设计规划设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计施工组织与施工组织与材料采购材料采购竣工结算竣工结算成本估算成本估算目标成本测算一目标成本测算一目标成本测算二目标成本测算二目标成本目标成本动态成本动态成本结算成本分析结算成本分析项目阶段成本管理目标成本形成动态成本控制控制要点：稳健性、合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：客观、全面、准确、谨慎预测新项目成本需求文件：《新项目发展可行性评审体系》控制要点：稳健性、合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：客观、全面、准确、谨慎预测新项目成本需求文件：《新项目发展可行性评审体系》控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：《规划设计工作流程与评审制度》控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：《规划设计工作流程与评审制度》控制要点：获取竞争性低价成本、尽量采用工程量清单方式、集中采购控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》控制要点：获取竞争性低价成本、尽量采用工程量清单方式、集中采购控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》控制要点：合同谈判（慎选）、合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：《工程合同管理办法》、《合同分类编号规则》控制要点：合同谈判（慎选）、合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：《工程合同管理办法》、《合同分类编号规则》控制要点：变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》控制要点：变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》控制要点：严格审核结算工程量、合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则、准确高效原则、可复查性原则需求文件：《工程预结算管理办法》控制要点：严格审核结算工程量、合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则、准确高效原则、可复查性原则需求文件：《工程预结算管理办法》合同签约阶段的成本控制12345612345655第6页项目预算和成本控制以时间展开为主估算阶段概算阶段预算阶段竣工决算阶段决算阶段科目的不断明确、稳定的过程估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态•可研报告完成之前的项目决策阶段•可研完成到扩初设计完成的阶段•扩初完成到施工图设计完成期间预决算阶段•施工图设计到竣工•竣工到决算完成•竣工决算到销售完成第7页市场调查规划设计咨询物业管理建设施工销售公司工程监理设备材料施工图设计外包环节的控制与协调是关注的重点，包括前期策划、设计外包、工程外包等开发链中的诸多重要环节外包市场策划阶段方案设计阶段项目施工阶段追踪开工预售销售与服务阶段竣工验收确定规划设计方案设计招标外包商事后管理外包商控制外包商选择•有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司•对于外包环节中的子公司控制不足•没有规范的质量控制体系来管理外包供应商•有事后管理的相关制度，但有待系统化投资决策规划立项第8页地产板块业务链条一：前期项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理决策段集团定位新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引全过程：输入要求/输出标准/评价标准/最终决策项目论证项目策划设计管理管控方法直接参与、关键点决策•注：详细内容将在《方兴地产核决权限表》中明确。第9页地产板块业务链条一：工程项目投资及可研负责投资项目中的法律风险评价与分析。董事会办公室1．提出可行性研究的指导意见和改进意见。2．提请总经理办公会讨论、批准项目投资事宜。总经理按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。董事会总经理办公会负责组织进行主管项目的可行性研究工作。副总经理负责项目财务费用的测算，参与评估分析。财务部1．负责项目成本的测算；2．组织编制项目总进度计划。项目管理部（成本核算职能）1．负责项目的市场调查；2、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。经营部是本程序的主控部门，负责：1．负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。2．负责项目的论证。3．负责编制、报送项目的可行性报告。研究发展部可行性研究工作程序第10页地产板块业务链条二：设计管理程序获得意向性土地可行性研究报告建筑策划与项目评估建筑策划与项目评估项目管理部参与项目投资决策论证会项目投资决策论证会项目决策项目管理部技术参与制订设计计划是放弃确认设计单位结构设计景观设计规划设计完成设计方案项目管理部/项目公司确认总部确认是放弃施工图设计施工现场配合项目竣工验收/设计总结设计成果备案规划设计评审会规划设计评审会建筑单位评审会建筑单位评审会公司总部对设计的管控重点：（1）项目设计策划（2）设计设计单位选择（3）设计委托书的编制（4）设计过程控制（5）设计评审（规划设计方案评审、建筑单体评审、施工图会审）（6）设计变更管理（7）设计改进设计变更第11页1、介绍项目整体策划及项目定位；2、对设计方案提出要求。研究发展部参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力、可行性、经济性方面”提出设计改进建议。特邀的市场、技术、经济方面专家1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．确认设计方案。决策层参与设计评审，重点在“工程造价、工程造价与投资预算的偏差率等方面”提出设计改进建议。项目管理部（成本管理）参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力方面”提出设计改进建议。经营部1．参与项目管理部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．组织图纸会审，并邀请有关部门参加；3．整理《图纸会审记录》，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。项目公司1．组织各阶段设计评审；2．整理《评审报告》；3．与设计单位沟通，提出设计改进建议书，并督促设计单位在规定时间内完成设计改进；4．参与设计评审和图纸会审，重点在“工程技术方面”提出设计改进建议；项目管理部（设计管理）设计方案评审工作程序地产板块业务链条二：设计方案评审1、成本的70％是在规划设计阶段省下的；2、产品风险70%发生在规划设计阶段；3、预售前70%的时间花在规划设计上。第12页地产板块业务链条三：总部重点控制招标采购、成本预算，以及工程施工过程中的重点事项，具体工程质量、进度和施工成本由项目公司负责项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理价值链关键点主动监控与预警通过获得信息监控管控方法主要管控采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批成本考核指引成本考核工程专项审计(程序)审计实施关键过程监控关键过程监控•注：详细内容将在《方兴地产核决权限表》中明确。第13页地产板块业务链条3.1：项目建设进度控制规程项目公司总部项目管理部决策层监理单位总包单位制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工；对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工；对实际进度与计划进度进行对比、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定项目公司的计划。审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告；对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告；对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织方案。为配合进度的实现，制定部门的工作计划。审查监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。要事汇报了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。项目最终进度目标的实现情况对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。审批第14页地产板块业务链条3.1：项目建设进度控制办法1.项目管理部是各项目进度计划的监督管理部门，2.负责监督、评价进度计划的执行情况；3.各项目公司是项目进度计划的执行单位。•项目总体进度计划（1）在“项目立项”后，各部门共同研究、制订《项目总进度计划》。（2）《项目总进度计划》经总经理办公会批准后予以下发。•项目总体进度计划（1）在“项目立项”后，各部门共同研究、制订《项目总进度计划》。（2）《项目总进度计划》经总经理办公会批准后予以下发。•分项计划（1）项目公司根据《项目总体进度计划》制订分项计划。分项计划包括《项目报批报建计划》、《销售计划》、《工程进度计划》等。（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。•分项计划（1）项目公司根据《项目总体进度计划》制订分项计划。分项计划包括《项目报批报建计划》、《销售计划》、《工程进度计划》等。（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。•年度计划（1）各项目公司编制、报送本项目的年度计划，项目管理部负责制订公司所有项目的年度生产计划。（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目公司经理绩效、与项目公司经理签署《年度责任书》的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。•年度计划（1）各项目公司编制、报送本项目的年度计划，项目管理部负责制订公司所有项目的年度生产计划。（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目公司经理绩效、与项目公司经理签署《年度责任书》的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。第15页地产板块业务链条3.2：项目建设质量控制规程监理单位总包