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培训MTP—经理人管理才能发展LBS李宝顺2大纲管理认知篇工作管理篇人员管理篇领导激励篇LBS李宝顺3第一章管理者的基本认识管理的意义管理者的角色与功能描述你心中所期待的上司描述你心中所希望的部属管理者应具备的态度LBS李宝顺4小故事大启示—你是在建大教堂吗？有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”LBS李宝顺5一.管理的意义有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标资源...目标LBS李宝顺6二.管理者的角色与功能1.承上*承担单位职责*达成组织目标*执行上司的指示2.启下*做好组织的管理*带领团队达成任务*使各项资源充分有效发挥3.平行间*协调*公关LBS李宝顺7三.描述你心中所期待的上司1.2.3.4.…………….LBS李宝顺8四.描述你心中所希望的部属1.2.3.4.……………LBS李宝顺9五.管理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念---使命感&工作价值感&一份有意义的感觉&理念决定一切&心智模式的转变&我为什么愿意担任主管的职务?---------------------------------------------------------------------------------------------LBS李宝顺10五.管理者应具备的态度与意识2.达成的意愿---决心$积极性成功的关键在于---$心想事成$不可能?&办不到?$是想要还是一定要?LBS李宝顺11五.管理者应具备的态度与意识3.突破现状&不满现状&随时有改变的想法&建立忧患意识&苟日新,日日新,又日新消极积极LBS李宝顺12五.管理者应具备的态度与意识4.责任意识&责任:职务上所完成的工作&工作=责任=权限&责任:分配于该职位的工作=职务内容&权限:责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力.LBS李宝顺13五.管理者应具备的态度与意识5.效能意识效率效能Efficiency消极方向把事做对避免Effictive积极方法做对的事创造LBS李宝顺14五.管理者应具备的态度与意识6.成本意识&有形成本&无形成本--薪资---时间--物料成本---健康--管销费用-----一般开销-------LBS李宝顺15五.管理者应具备的态度与意识7.掌握管理原则*组织管理的原则*计划的原则*人性的原则*培育部属的原则*自我支配原则*沟通的原则*LBS李宝顺16管理的认知—小结管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标.组织资源:人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息…….企业目标:创造利润管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之.管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工.每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能.中坚干部最重要的功能:承上启下身为管理者应有基本态度与意识:1.正确的理念—使命感2.达成的意愿—决心3.突破现状4,责任意识5.效能意识6.成本意识7.原则与原理LBS李宝顺17第二章:组织管理的原则组织的形成原则一---指挥系统的统一原则二---管理幅度适中原则三---职务的认知原则四---授权的适用LBS李宝顺18一.组织的含义1.组织的内涵:&应具备---分工---部门统合---职称---组织图---职位说明---职位规范&组织的含意---代表[工作划分的组合管理---代表将划分的工作交由承办人负责[个人的组合管理]---代表指挥权限的[权利与责任的组合管理]LBS李宝顺19二.原则一----指挥系统的统一1.意义*每一个人只有一位主管下令及监督*每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统2.内涵&尊重每一个人的职位,责任&让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况$突发事件的紧急处理$负责人不在时$事先协调好时$相关人员需回避时LBS李宝顺20三.原则二---管理幅度适中1.影响过大过小2.决定因素--主管工作份量--工作性质--主管能力--所需沟通,协调程度--部属能力--工作场所-LBS李宝顺21四.原则三---职务的认知意义:对所分配的职务与工作,上司的期待与部属的认知能够产生交集,管理者应避免[我既然是‘官’高兴叫谁做什么都可以]的观念,以职权强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受.内涵:1.对人的尊重2.让员工感到自己是工作的主人3.激发员工投入工作的意愿4.避免“因人置事”5.迈向[自主式管理]的基础.LBS李宝顺22五.原则四---授权的运用1.自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TOGETTHINGSDONETHROUGHTHEPEOPLE3.授权的好处.对部属而言代表信赖.主管可以集中精力做更重要的事.可扩大管理的幅度.提供部属好的学习机会.自主与创造的发挥4.授权的障碍.担心部属做不好.自己做比较快.担心自己扮演角色贬低.担心部属做得比自己好.不愿放弃权力.担心无法掌握工作进度LBS李宝顺23组织管理的原则—小结精华形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通管道.组织管理的原则:&指挥系统的统一&管理幅度适中&职务的认知&授权自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决定行为的方向.LBS李宝顺24第三章计划与执行一.PDCA管理循环二.计划的重要三.拟订计划的思维与原则四.人与事的结合五.工作分派时应考量的原则六.状况共有的管理LBS李宝顺25一.PDCA管理循环PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动APCD健全的判断拟订计划方案方针策略目标建立基准解决问题找出原因调整差异发现问题进行控制状况共有交付任务工作分配LBS李宝顺26二.计划的重要性计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向B可以做好事先的准备.C.打下[团队]工作的基础.孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.LBS李宝顺27三.拟订计划的思维与原则—系统的科学方法(程序)目标的重要性---工作的依据---安定的力量---潜能的激发---团队的共识---绩效的标的目标的SMART原则Specific---明确性Measurable---可测量的Attainable---可达成的Realistic---合于现实的Timely---及时的1.目标明确LBS李宝顺28三.拟订计划的思维与原则—系统的科学方法(程序)确定达成目标的要素--广泛从各种角度思考--从点到面的思考--前瞻性的思考--系统性(层级化)的思考将各种要素一一列出针对各种要素收集相关资料集思广益,凝聚众人的智慧与经验善用工具资源2.掌握各项事实[信息]LBS李宝顺29三.拟订计划的思维与原则—系统的科学方法(程序)&.是否有所遗漏&.彼此间的关联性&.考虑因果关系&.以前瞻性的眼光思考&.选择适当的分析方法&.综合归纳分析3.根据事实加以分析思考孙子兵法的智慧兵者国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也.故经之以五事,校之以计,而索其情.一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法.道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。LBS李宝顺30三.拟订计划的思维与原则—系统的科学方法(程序)4.拟订具体可行方案--创造力的发挥--具体明确--确认工作程序--参考相关者的建议--让部属共同参与--从执行者的立场考虑--将计划实行日程列出时间表5.健全的判断--是否符合目标--就有效的角度分析--相关者及单位可否配合--时机是否恰当直觉经验事实理念计划执行==结果??善于计划+善于实行=善于工作LBS李宝顺31四.人与事的结合&.案例研讨---工作分派--如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做?--考虑的因素是什么?--你会如何避免案例中的状况发生姚经理42曾春男(28)年轻有为进取向上朱娇媚(32)金融高手高傲自大范文法(33)努力认真活泼外向于思杰(37)基层干起人际圆通LBS李宝顺32五.工作分配时应考量的原则1.人的考量:能力:知识,技能,态度潜力:未来的态度潜能个性:性格,兴趣,特质,优缺点习惯…….背景:家庭,性别婚姻…..2.事的考量:所需资格:知识、技能、态度潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度3.组织层面的考量:现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷LBS李宝顺33六.状况共有的管理上司部属状况他律性状况共有:部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?状况共有自我计划自主管理自我命令自我控制LBS李宝顺34计划与执行精华小结工作管理循环：PDCA计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?LBS李宝顺35第四章控制与问题掌握控制的意义与目的问题的掌握控制的型态与问题的种类控制时应掌握的原则如何发现问题LBS李宝顺36一、控制的意义与目的控制发现差异修正改善目标现况执行、绩效计划基准差距LBS李宝顺37二、问题的掌握1、何谓问题-----理想状态（目标）与现实状况之间的差异2、请具体描述一个自己所面临的问题：·期望值·现状·差距所带来的影响ABC目标现状C=A－BLBS李宝顺38三、控制的型态与问题的种类控制的型态问题的种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题LBS李宝顺39三、控制的型态与问题的种类PDC差距ASTART事前控制事中控制事后控制LBS李宝顺40四、控制时应掌握的原则避免控制的过与不及不可为控制而控制（投入与产出的合理化）控制要能符合现状，配合实际要求。LBS李宝顺41控制过多的影响--降低部署自主性、积极性--缺乏组织活力、阳奉阴违--形式化的做法--抱怨增多--成本增加--难以持久--掩饰错误控制不足的影响--工作拖延，看法达成--发生事故、意外--工作效率降低、散漫、懈怠--绩效低落LBS李宝顺42五、如何发现问题1·从问题的内涵出发·A-B=C2·克服发现问题的障碍·缺乏提出问题的勇气.缺乏思考精神.组织文化的影响.管理者的影响.个人的心态.习惯的束缚3.强化问题意识问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力){对事情(状况)的悟性、感受力}LBS李宝顺434.如何培育问题意识动动脑、想一想.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属--目标共存、状况共有--容错的雅量--设计鼓励措施--让部属有思考机会--制定规则--加强培育,提升部属能力.对自己--提高敏感度--强化自我能力--常问WHY?HOW?IF?--关心周遭