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管理MTP培训课程架构第一篇：管理的角色与原则第三篇：人员管理第一章管理角色与原则一管理的意义二管理者的角色与功能三内外兼修、心术合一四管理者应具备的基本态度第五章部属培育与指导一、水涨船高二、人才培养的途径三、掌握培育的要点四、OJT的运用第二章有效的发挥组织效能一组织的形成二原则一~组织运用的协调性三原则二~职务的认知四原则三~授权的运用第六章组织沟通技巧一、沟通的渠道二、沟通的影响三、克服沟通的障碍四、表达时应掌控的原则五、用心倾听第二篇：工作管理第七章掌握人性的激励一、改善员工的行为二、掌握员工需求三、激励时应注意的原则四、赞美与责备五、启发员工的正确态度第三章计划与执行一科学的精神二计划的特性三科学的方法与步骤四透过员工完成工作第四篇：领导力发挥第四章控制与问题发现一控制的成本二工作监督的方法三控制的原则四如何发现问题第八章管理迈向领导一、心与术二、MTP管理药材三、活学活用课程架构管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严课程架构高中基中？干部管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧管理认知了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态知识：管理的职责技巧：如何转换专家心态态度：管理者应具备的态度组织管理学习组织的运作如何能够更有效的发挥知识：组织运作的原则技巧：指挥系统的协调，建立员工的工作认同感，授权方法课程架构第一篇管理角色与原则第一章管理的角色与原则一管理的意义有效的运用组织内各项资源，以达到企业目标目标：资源：有效：第一章管理的角色与原则二管理者的角色与功能1：承上启下角色职责方法（想法）能力2：角色转变技术管理被管管人同事上司听令命令独善其身兼善天下自己做别人做演员导演球员教练3:职责转变－计划－组织－用人－指挥－控制4：方法与想法的转变－望远镜VS放大镜－思路决定出路－格局决定结局心态高层概念能力战略中层管理能力战术基层技术能力战斗第一章管理的角色与原则三内外兼修，心术合一1、内外兼修－内（心）：态度、观念、意识、认知－外（术）：原则、方法、技巧、工具2、转换专家心态－大智若智－大愚若愚－大智若愚3、建立应有的态度（基本内功）第一章管理的角色与原则四管理者应具备的基本态度1、建立工作的使命感－给自己的工作一份有意义、有价值的感觉－我为什么愿意担任主管的职务？－兵随将转2、决心－积极达成的意愿－“想要”还是“一定要”？－上级的决心带给员工信心第一章管理的角色与原则四管理者应具备的基本态度3、改善意识－从优秀迈向卓越的最大敌人就是______－突破现状－建立忧患意识－不满现状，好，还要更好－持续改善是企业成长的动力4、责任意识－外在：形式上责任的担当－－身为团队的领导者，要为整个团队的成败负起责任－内在：内在的意识－－意识到自己的责任与问题第一章管理的角色与原则四管理者应具备的基本态度5、效能意识－有效率不一定有效果－把握重点，做对的事情－先做正确的事情，再把事情做正确－重点事情、重点工作、关键领域（FOCUS）－掌握工作优先顺序（Priority）6、掌握原理原则－绝对性与相对性－没有最好的，只有最_______的－知其然知其所以然－效果的展现来自于平时的积累第二章有效发挥组织效能一组织的形成目标－架构－依存关系－分工－指挥体系－协作－沟通第二章有效发挥组织效能一组织的形成组织的含义－代表[工作划分的组合管理]－代表[将划分的工作交由承办人负责－－个人的组合管理]－代表[指挥权限－－责任与权限的组合管理]第二章有效发挥组织效能二原则一~主动协调沟通1、目的－减少本位主义所造成的影响－使组织运作有序、有效率2、内涵－互相尊重彼此的职位、职权、职责－避免以我为尊的心态3、做法－愿意沟通、主动沟通－乐于与同事或相关部门间信息分享－换个角度思考第二章有效发挥组织效能三原则二~职务的认知1、意义－分配职务与工作时，上司的期待与部属的认知能产生交集－同意、愿意、乐意－让员工产生对工作的认同感2、目的－对人与工作的尊重－让员工感觉到自己是工作的主人－激发员工投入工作的意愿，调动积极性－迈向“自主管理模式的基础”企业得意员工乐意顾客满意第二章有效发挥组织效能三原则二~职务的认知3、做法－说明工作的内容－告知工作的价值与意义－肯定他的能力－听听他对工作的想法－给予他的肯定与激励四原则三~授权的运用1、授权的意义－善用自我支配原则－给予发挥空间－着重方向（目标）而非方法2、授权的好处－提高工作效率－提高员工的能力－管理者可以专注于该做的事情－激发员工的意愿原因改善方法没意识到建立授权观念不信任提升员工的技能与成熟度，善用不同层次的授权专家心态勿视、勿听、大智若愚自以为效率更高，自信过强调整心态；先做简单的授权权力欲望太强改变观念－成功的领导是靠团队共同成就不懂得如何授权学习授权技巧担心无法掌握工作进度善用监督控制的方法担心部属做得比自己好调整心态－教练不需要担心球员球技比自己强第二章有效发挥组织效能3、没授权及授权不足的原因四原则三~授权的运用4、授权的层次授权程度描述一采取行动，没有必要和我做进一步的联系“小张，这次工程你就全权处理吧！我相信你会做得很好，我等着看结果啰”二采取行动，如果不成功，请和我联系“小张，这次工程你就去做吧！如果有什么问题，就和我联系”三可以直接采取行动，但让我知道你在做什么及结果“小张，这次新员工培训你就去做吧，但让我知道进度和他们的学习情况”四让我知道你打算做什么，如果我不反对，你即可去做“小张，明天中午前把计划给我，如果我下午前没有找你，你就去做吧”五让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动、“小张，明天中午把行动计划及总预算告诉我，我同意了你们就接着去做吧”六请提出一套完整的行动计划，给我核阅“小张，请提出此次工程的详细计划，后天前交给我”七请提出所有解决问题的方案，我再决定“小张，请针对这次工程的问题分别提出解决方案，我再决定该怎么去做”八请了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何做“小张，想想这次工程可能有那些问题，然后告诉我，我再决定用什么方法去做”第二章有效发挥组织效能第二章有效发挥组织效能行动方案1：经常自我反省、检视，有没有做到人尽其才，物尽其用2：不要在下属面前抱怨工作，数落公司的不对3：要让你的下属敬重、认同你而不只是喜欢你4：接受上司交办任务时，在没有尝试执行前，不说不可能、办不到5：在工作中每隔一段时间找出一件需要改变、突破、创新的事件，并想一想有无改善的方法6：遭遇到困难与问题时，先反省主观因素，而不是先找客观因素7：成功时看窗子，失败时看镜子8：工作以前，先思考一下目标与方向是否正确，是否掌握了重点9：学习管理，切忌死背硬记、生搬硬套，要充分理解，灵活运用10：不要只是等着别人与你沟通协调，能够主动与上、下、左、右沟通，使大家共享信息。管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧计划与执行建立工作管理科学精神的概念，以如何将此精神带入计划与执行中知识：计划应具备的条件与特性技巧：科学步骤与方法；状况共有的运用；如何择人任事态度：科学管理意识控制与问题的发现学会工作中控制监督以及发现问题的方法技巧知识：问题的类型；不同性质的控制技巧：工作监督（跟进）的方法与技巧；如何发现问题态度：控制时应掌握的认知课程架构第二篇工作管理第三章计划与执行一科学管理的精神1、科学的意识科学艺术－客观的－－－－主观的－－－2、工作管理的循环PDCA计划Plan执行Do检查Check改善行动Action第三章计划与执行二计划的特性1、计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智慧，预估未来情况的演变，以决定必要的方案和程序－目标：管理的根本－事先：预见性－预估：周密性与弹性方案与程序：可操作性与简单性2、计划常见的误区－没有注意计划的变动－没有估计多种可能性－没有弹性－没有事先沟通和确认－没有考虑资源和条件第三章计划与执行三科学的方法与步骤Step1:目标明确SMART原则的运用S________________M_______________A________________R________________T________________Step2:掌控事实SMART原则的运用5W2H；Why;What;When;Where;Who;How;HowmuchStep3:根据事实分析Step4：拟订可行方案Step5：决策判断直觉经验事实理念了（价值观）第三章计划与执行四透过员工完成工作1、执行不力－阳奉阴违：形成决策前不沟通，之后加入个人意见不能全力配合－缺乏科学的精神，以[艺术]的思维在执行工作－计划不具备合理性，纸上谈兵的成份局多－目标不明确，信息传达不充分－用人不当，未能有效择人任事2、状况共有状况上司部属命令：他律性管理命令式：－指令清晰，具体明确告知员工做什么、如何去做？状况共有：－部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判定应做什么？怎么做？状况共有＝目标共存+信息共享第三章计划与执行四透过员工完成工作3、择人任事能力水平员A员B员C人的考虑－能力、潜力、个性、性格、兴趣、特质、习惯…..事的考虑－所需的资格、紧急性、重要性、未来的可能性、标准化程度……组织层面的考虑－职务相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷…..第四章控制与问题发现一控制的本质预测防范发现（改善）救火（解决）将来现在过去事前控制事中控制事后控制PDCA第四章控制与问题发现二控制的方法－工作监督1、工作监督的意义－确认工作按照目标和计划进行－确认可达到预计的工作成果－确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守－及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取措施2、工作监督的方法－工作报告的运用定期与不定期；书面与口头；正式与非正式－听取报告的要领辨别事实与意见之间的差异须能确切的掌握问题的症结所在（5why）避免先入为主的偏见及主观意识对于失败的经过及事故报告等尤须冷静倾听对于模糊不清的事实必须确定其真实程度对于部属的辛劳予以适当的鼓励－设置检核点细化目标，找出差异第四章控制与问题发现二控制的方法－工作监督3、工作监督时应掌握的原则－完成工作的主体仍然是员工本身－协助员工完成工作而非替代－指导员工而非责备－鼓励大于责备－要让员工自己建立自信心，而不是证明{我很行}－除非明显错误，此类错误将影响结果，否则过程的一些瑕疵可以宽容第四章控制与问题发现三控制的原则1、控制的原则－控制的目的是为了达成目标－不要为了控制而控制－兴利VS防弊－讲求效益控制过多的影响控制不足的影响－降低部属自主性、积极性－工作延迟、无法达成－缺少组织活力、阳奉阴违－发生事故、意外－形式化的作法－工作效率降低－抱怨增多－绩效低落－成本增加－工作态度散漫、懈怠－难以持久－失去战斗精神－掩饰错误……2、控制过度与不足的影响第四章控制与问题发现四如何发现问题1、强化问题意识－培养对问题的敏感度－先知先觉，后知后觉，不知不觉2、克服发现问题的障碍－缺少提出问题的勇气－缺少思考精神－管理者的影响－个人的心态－组织文化的影响－习惯的束缚3、三问六到三问：Why?If?How?六到：脚要走到、耳要听到、眼要看到、嘴要问到、手要摸到、心要想到第四章控制与问题发现行动方案1：工作以前，要先想一想。做好应有的计划。TinkingThanDoing2：在计划阶段，做好必要的协调工作，收集信息，不要闭门造车3：计划时，从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析判断，作为计划的参考4：不单凭直觉判断事情，要掌握科学的精神来判断5：愿意让部属了解情况，大家信息共有，不只是[反正叫你去做了]就对了的观点6：在计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订响应措施7：要客观的找出问题及原因，不要单凭主观直觉8：在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时应给予指导和纠正，但不要急于插手9：每隔开一段时间，自行订一个工作上的问题，并思考应该如何做会更好10：鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见管理事人计划