OGSM培训材料

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.没有绩效就没有未来－索菲亚部门OGSM绩效管理培训怡安翰威特2012年7月22绩效管理是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力•经营计划及预算•人力计划绩效辅导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标绩效考核•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估绩效回报•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理•继任计划•招聘绩效计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标什么是绩效管理33绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、经营计划实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准绩效管理的目的44平均主义下的奖惩调剂主观评价德能勤绩廉评价量化考核与目标考核没有正式考核，实行平均主义特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚管理准则：政治思想和道德对员工及管理者进行民主评议管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准考核结果和收入分配都是老板一个人说了算管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面是目前国内多数企业采取的模式考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效具体的、客观的、基本可量化的是科学化考核的初级阶段阶段一阶段二阶段三阶段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，不同企业的绩效管理还停留在不同的发展阶段国内企业绩效管理的演变过程55缺乏科学的绩效指标体系因为企业管理基础薄弱，指标取数很难实现，所以只评估定性指标或者干脆不做绩效考核评估指标与公司战略没有实现有效承接指标之间缺乏相互关联的支持逻辑主观定性指标较多，客观定量指标较少财务指标至上，轻视非财务指标指标体系不合理导致互相推诿绩效指标体系科学、完善绩效改革通常建立在不具备实施的基础上，目的就是为了改变以往粗放管理的局面从公司层指标到部门指标、各层管理人员指标、员工个人指标逐层分解，形成向下细化，向上支撑的统一体系，具备严密的逻辑性定量与定性指标相结合，并以客观量化评估为主，减少定性指标评估中人为因素的影响关注影响公司战略实现的各个主要方面，在强调财务指标的同时注重发展的全面性、长期性、可持续性财务数据反映的是过去的单一指标，过分依赖财务会影响管理成熟度与战略2把绩效考核当作绩效管理对绩效管理的认识停留在考核层面控制和约束员工的工具考核是一种负担绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分绩效考核回顾过去一个阶段的成果，偏重事后评价，不具有前瞻性；绩效管理则“瞻前顾后”绩效管理的目的在于帮助管理者改善管理状况，促使员工提高绩效能力，以确保战略目标的实现；评估是为达到这个目的的重要手段1绩效考核是绩效管理体系的一个环节√√绩效管理常见误区66员工绩效未能与薪酬真正挂钩绩效必须以合理的形式与薪酬挂钩4缺乏日常有效的绩效指导与反馈3充分的沟通是保证绩效管理成功的关键√√实施中的人为因素5√上下级有效沟通不足，对绩效理解存在偏差事前指导不足，或事前干涉太多缺乏及时充分的反馈，导致对未来绩效走向缺乏管控绩效管理过程中需要大量的有效沟通，帮助员工正确理解绩效目标，找出差距并分析原因，为员工实现其绩效目标做方法性指导和情感性激励上级对下级的绩效进行阶段性监督和经常性指导，确保部门及公司实现当期绩效总目标普遍缺乏绩效与薪酬的有效对接绩效与薪酬脱节，未能实现其激励效果平均主义导致绩效与薪酬的对接失效员工绩效结果的差别必须在薪酬上得以体现，才能起到有效激励的作用绩效结果是调薪的重要依据之一，改变传统主观调薪带来的管理混乱在非物质薪酬激励上也应有相应体现与个人管理风格有关人情因素认为评估是HR的一件“事情”绩效考核需要各层管理人员的具体执行和配合责任归宿是绩效考核的核心，需要进行明示：流程，制度，指标与任务通过制度与规范的管控减少人为因素的影响根据流程制度实施绩效管理常见误区（续）77企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资源管理部门和岗位企业管理部门和各级管理者企业家、战略制定部门和各级管理者绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控与辅导绩效考核考核结果应用相关部门和人员在绩效管理过程中的分工绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任88索菲亚未来1-3年战略地图持续快速扩张，实现股东价值最大化C3-优质的工程安装与售后服务C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验•提高工程项目施工质量•缩短工程项目施工平均周期C1-提高品牌影响力C4-完善服务网络，渠道维护C5-地产战略合作伙伴关系建立维护以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面O3-加强生产与质量管理O6-建立审计与内控体系O1-加强品牌建设与营销管理O2-加强产品体系规划与研发创新O4-完善供应链管理O5-规范工程项目管理加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与整合L2-提高信息化协同应用水平•提高散单安装服务质量•减少散单安装返工•降低客户投诉率•加快新品投放•缩短交货周期，保持同业领先•降低出错率•加强整体解决方案设计•持续增加店面数量•深化三、四线城市渠道•主要经销商关系维护•筛选目标地产商•建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系•加强品牌宣传力度•增强广告投放效果•品牌形象系统标准化•持续推进全国工业布局，扩大产能•加强生产运作管理，优化生产流程•加强现场管理，提升生产效率、材料利用率•加强品质管理，建立质量管理体系•完善研发管理体系•加强产品体系研究与规划•加强产品预研（材料、工艺）•提高设计图纸一致性•加强网络营销，推进整合营销•加强地产大客户营销•加强市场与客户信息的收集、分析、应用•加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度•加强经销商管理，完善相关体系•加强售后服务，完善相关体系•加强供应商管理，完善相关体系•实行采购招标管理•加强来料、外协质量控制•优化物流配送•减少运输破损•推进工程管理标准化体系建设•增强预算与报价管理•降低工程施工过程中的无效消耗•建立人力资源规划机制，合理控制人员编制•开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度•建立人才发展通道与管理机制•加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享•推行计划管理•推行全面预算管理•加强基础流程建设•持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率•实现OA系统的高效运作•实现CRM系统的深度应用•建立企业文化体系，深入宣导企业价值观•提高不同区域组织资源联动效率•初步建立组织管控体系F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率•保持散单业务销售收入、利润快速增长•提高单店销售额•合理控制成本（采购、人工）•优化费用（管理、销售）•提高运营各环节效率•利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入•提高工程业务销售收入占比•提高工程业务利润率•建立内部审计制度•建立内控体系•完善法务管理制度•适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升9什么是OGSM？OObjective/使命GGoal/目标SStrategies/策略及计划MMeasures/衡量指标做什么目的/目标怎么做策略及计划/衡量指标2012年3-5个结果导向的发展目标（定量或定性的）一句话描述部门3年的业务定位和使命，支持公司的战略重点针对目标的具体策略3-5个，不是工作职责和日常工作；对于每个策略3个左右的行动计划衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项OGSM是用于部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标，并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标始终紧扣公司战略重点及2012年的重点工作10使命(Objectives)使命，根据公司的战略目标，3年内部门需要达成什么，或者指工作的方向。比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。通常指长期时间框架内部门设置的目的通常用一句话简单表达部门设置的目的通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述11目标(Goals)比如：完善内部绩效及薪酬管理体系为实现部门3年的使命设置的当年（2012年）的目标紧密承接公司战略重点及2012年经营计划纲要的要求目标应凸显部门2012年重点工作内容可以的话用数字来表示结合公司战略重点及2012年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。1212根据部门关键职责推导根据公司战略重点及2012年经营计划纲要推导从部门设置目的出发，找出该部门的关键职责，并根据部门关键职责推导部门目标根据战略重点及2012年经营计划纲要中所确定的具体行动，分解并落实到各个部门，并以此作为部门目标推导的重要依据部门目标对各个部门而言，部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及公司经营计划纲要中策略和行动的需要确保战略承接性！确保部门基础工作任务的达成！1313以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及2012年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2012年目标强化工程技术专业能力培养高质量的项目负责人加强人均效能管理进一步规范管理人才、专业人才等关键人才的选拔、保留、发展体系建立并完善员工培训体系打造企业文化……战略重点招聘管理培训管理绩效及薪酬管理员工关系管理……部门关键职责要求人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；……将公司战略发展要求融合在部门关键职责中，凸显出常规工作模块的工作重点14策略及计划(Strategies)——策略策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级）策略就是为达到目标所作的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制，选择2012年真正能够完成的内容。15策略的选择尤为关键，需要选择2012年真正能够实现策略人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；……对目标的进一步分析：工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的事情，而且综合其工作量，是2012年切实能够完成这两类人才的培养；凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是薪酬体系暂时调整空间不大；打造企业文化是一项长期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思来做，虽然它也很重要