OJD在职培训(概论“加”案例)

Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)丰田的人才培养（OJD）中国丰田学院OntheJobDevelopmentCopyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)部下心目中理想的上司・高水平的业务执行能力和问题解决能力，堪称部下的榜样・善于领导建设团队・尊重和信任部下・及时给予部下指导和援助・为部下提供成长、发展的机会・耐心・外形出众提问Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)您是什么样的上司呢？Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)＜丰田英二最高顾问＞人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。人才培养的重要性＜渡边社长＞人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效，事实上却是促进公司持续发展的捷径＜张会长＞我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我不对年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培育之恩，我就是怀着这种信念开始人才培养的实践的。Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)公司长期的繁荣ToyotaWayPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA②问题解决（TBP：ToyotaBusinessPractices）：实践ToyotaWay的工作方法⇒・适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法・确保高效实现持续性成果的手段①ToyotaWay（TW）：丰田的价值观⇒是所有工作的基本理念PDCAPDCAToyotaWay③人才培养（OJD：OntheJobDevelopment）：促使公司得到中长期发展的源泉⇒是确保持续提高TBP成果的行动④方针管理：使组织的成果最大化的框架结构⇒是公司范围的TBP实践全球共通培训内容的整体图Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)1．OJD概要2．案例学习目录Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)1．OJD概要Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)1)OJD定义“OJD”定义：OntheJobDevelopment培养能够自觉实践TOYOTAWAY的人才通过“日常工作的实践”，对部下进行培养Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)2)“OJT”→“OJD”职场上司、前辈通过向部下或后辈进行示范、说明，有意识地教授工作上的必要知识和技能，并使其掌握的活动◆一般意义上的OJTOJT=OntheJobTraining在丰田特别强调“通过工作”培养员工，以及“通过实践”进行学习通过OJD传达的内容①专门知识･技巧②丰田的工作方法（TBP)◆OJD(丰田式的OJT)培训实践【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养下一代的原动力，以此来培养自己的部下。OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养员工，也就是“OntheJobDevelopment”。＜参考＞Off-JT・在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)3)丰田历史与OJD丰田历史发展日本汽车工业的愿望(丰田喜一郎1935)在没有资金、设备、资源的情况下需要快速提高生产能力唯一可以依靠的是人的智慧Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)•尊重每一个员工的能力-人的思考能力是无限的-•通过团队合作促使成长-进步是持续性的可共享的-OJD上司部下通过教授通过学习相互信任为个人发展提供机会(成就感/实现自我价值)4)ToyotaWay与OJDCopyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)5)OJD的步骤STEP1STEP1workSTEP2STEP2AssignworkSTEP1STEP2安排工作STEP3通过日常跟进，促使部下完成工作STEP4给与部下成就感（成长感）考虑适合部下的工作TBP基础思考空间成就感成长感干劲思考空间能力＋α把握现状Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)5)OJD的步骤Step1考虑适合部下的工作【步骤】①把握部门内部的业务②把握部下的能力和现状③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作④明确具备“能力＋α”特点的工作Step2安排工作Step3通过日常跟进，促使部下完成工作【步骤】①评价部下的工作②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”Step4给予部下成就感（成长感）【步骤】①最大程度地唤起部下的“工作热情”②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考③确认、共享对业务进行日常跟进的方法【步骤】①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因③妥善对应，鼓励部下完成工作Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)5)OJD的步骤Step1考虑适合部下的工作【步骤】①把握部门内部的业务②把握部下的能力和现状③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作④明确具备“能力＋α”特点的工作Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)5)OJD的步骤Step2安排工作【步骤】①最大程度地唤起部下的“工作热情”②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考③确认、共享对业务进行日常跟进的方法Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)5)OJD的步骤Step3通过日常跟进，促使部下完成工作【步骤】①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因③妥善对应，鼓励部下完成工作Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)5)OJD的步骤【步骤】①评价部下的工作②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”Step4给予部下成就感（成长感）Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)2．案例学习Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)案例学习Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)【问题一】你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会做出怎样的调整？小组讨论8分钟发表4分钟请将讨论结果写在白板上Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)【问题一】你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会做出怎样的调整？解说问题：◆分配课内的业务时没有考虑对部下的培养，安排的业务不利于部下的成长Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)解说：Step1考虑适合部下的工作1．把握部门内部的业务2．把握部下的能力和现状3．选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作4．明确具备“能力+α”特点的工作■步骤Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)解说：Step1考虑适合部下的工作在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作部下能够完成的工作赋予的工作「能力+α」的工作ShoulddoCandoMustdo自己可独立完成的工作作为组织必须开展的工作ABCCopyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)方针工作列表职业发展规划能力考核日常观察(必备的技能、时间及资源)解说：Step1考虑适合部下的工作Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)【问题二】你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会怎样去做？小组讨论8分钟发表4分钟请将讨论结果写在白板上Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)【问题二】你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会怎样去做？解说问题：◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的工作热情Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)解说：Step2安排工作1．最大程度地唤起部下的“工作热情”2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考3.确认、共享对业务进行日常跟进的方法■步骤Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)1．最大程度地唤起部下的“工作热情”想做的工作解说：Step2安排工作应该做的工作Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)解说：Step2安排工作1．最大程度地唤起部下的“工作热情”Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)干劲（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）[Ｍ]・・・自己的工作使命何在？对社会及公司的意义何在？[Ｖ]・・・自己应该坚持的价值观是什么？[Ｐ]・・・成为这个团队的一员是否有自豪感？解说：Step2安排工作1．最大程度地唤起部下的“工作热情”Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)干劲（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）・目的－工作的目的、背景及同上一层方针的联系・目标－期待的成果・完成期限・完成标准－OK的标准・资源－预算・成本・人力等资源等・移交权限－移交权限的背景・移交权限的范围解说：Step2安排工作1．最大程度地唤起部下的“工作热情”Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)干劲（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）□上司对自己以诚相待、充满信赖□上司对自己的能力充满期待□发生什么问题时，上司都会伸手援助□上司衷心期待自己的成长□上司能够对同自己的谈话的结果负责（上司能向上一级的领导提出部下的意见）让部下感受到你的关心解说：Step2安排工作1．最大程度地唤起部下的“工作热情”Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)【问题三】你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷，你会对小赵进行什么样的指导？小组讨论10分发表10分请将讨论结果写在白板上Copyright2008ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)【问题三】你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷，你会对小赵进行什么样的指导？解说问题：◆没有为部下留下思考的空间，重点不突出、事无巨细的指导，磨灭了部下积极思考的热情◆没有