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————————长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题管理方法与管理方法与管理方法与管理方法与模板模板模板模板PDCA与碎石法与碎石法与碎石法与碎石法（（（（CSWCrushStoneWay））））2011年03月————————长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题管理方法与管理方法与管理方法与管理方法与模板模板模板模板一一一一、、、、““““PDCA””””是什么是什么是什么是什么？？？？二二二二、、、、““““PDCA””””与与与与““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””目录二二二二、、、、““““PDCA””””与与与与““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””三三三三、、、、““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””七步简介七步简介七步简介七步简介四四四四、、、、““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””具体应用具体应用具体应用具体应用“PDCA”循环的构成PAP–计划计划计划计划（（（（PLAN））））D–实施实施实施实施（（（（DO））））C–检查检查检查检查（（（（CHECK））））A–处置处置处置处置（（（（ACTION））））PDCACYCLE：又称戴明环,它是威廉.爱德华.戴DC一个“PDCA”循环PDCACYCLE：又称戴明环,它是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。第第第第3页页页页“PDCA”循环的4个特点1周而复始周而复始周而复始周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。其4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。2环环相扣环环相扣环环相扣环环相扣类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带PACD12的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3阶梯上升阶梯上升阶梯上升阶梯上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4科学管理科学管理科学管理科学管理PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。PDACPADCPACDPADCCD43第第第第4页页页页DODOCHECKCHECK6.评估结果评估结果评估结果评估结果（（（（分析数据分析数据分析数据分析数据））））ACTACT7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环循环循环“PDCA”循环的8个步骤PLANPLAN1.分析现状分析现状分析现状分析现状，，，，找出存在的质量或管理问题找出存在的质量或管理问题找出存在的质量或管理问题找出存在的质量或管理问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量或管理的主要因素找出影响质量或管理的主要因素找出影响质量或管理的主要因素找出影响质量或管理的主要因素4.制定措施制定措施制定措施制定措施，，，，提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源DODO5.实施行动计划实施行动计划实施行动计划实施行动计划第第第第5页页页页“PDCA”循环的7种工具阶段阶段阶段阶段步骤步骤步骤步骤质量或管理的方法质量或管理的方法质量或管理的方法质量或管理的方法NO.管理内容管理内容管理内容管理内容1分析现状，找出质量或管理问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法分析产生质量或管理问题的原通常，七种工具是指在质量或管理中广泛应用的以直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等七种工具为代表的一系列管理工具。P阶段阶段阶段阶段2分析产生质量或管理问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法3找出影响质量或管理问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段阶段阶段阶段5执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段阶段阶段阶段6调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段阶段阶段阶段7调查效果标准化,制度化,KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环第第第第6页页页页一一一一、、、、““““PDCA””””是什么是什么是什么是什么？？？？二二二二、、、、““““PDCA””””与与与与““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””目录二二二二、、、、““““PDCA””””与与与与““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””三三三三、、、、““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””七步简介七步简介七步简介七步简介四四四四、、、、““““碎石法碎石法碎石法碎石法””””具体应用具体应用具体应用具体应用管理与PDCA•所谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。•管理是指挥和控制组织的协调的活动（ISO9000）•管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目标的完成；解决问题解决问题解决问题解决问题，，，，•管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目标的完成；解决问题解决问题解决问题解决问题，，，，创造竞争优势创造竞争优势创造竞争优势创造竞争优势。•管理是一个控制过程，这一点在所有的教科书中几乎没有异议，任何一个管任何一个管任何一个管任何一个管理活动必须经历一个理活动必须经历一个理活动必须经历一个理活动必须经历一个PDCA循环循环循环循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成!第第第第8页页页页这些为我们所熟识的问题管理模型和工具无不是遵循了PDCA循环的原理•七步成诗法七步成诗法七步成诗法七步成诗法——麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡•8D——福特福特福特福特•丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法•长安汽车管理长安汽车管理长安汽车管理长安汽车管理FMEA的研究与应用的研究与应用的研究与应用的研究与应用框框框框架架架架模模模模型型型型PA第第第第9页页页页•长安汽车管理长安汽车管理长安汽车管理长安汽车管理FMEA的研究与应用的研究与应用的研究与应用的研究与应用•为什么为什么为什么为什么-为什么分析法为什么分析法为什么分析法为什么分析法——《《《《丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式》》》》•鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图——QC•……工工工工具具具具PDCA麦肯锡——七步成诗法陈述问题陈述问题陈述问题陈述问题分解问题分解问题分解问题分解问题((((问题树问题树问题树问题树))))去掉所有非关去掉所有非关去掉所有非关去掉所有非关键问题键问题键问题键问题((((漏斗法漏斗法漏斗法漏斗法))))制定详细的制定详细的制定详细的制定详细的工作计划工作计划工作计划工作计划步骤步骤步骤步骤1111步骤步骤步骤步骤2222步骤步骤步骤步骤3333步骤步骤步骤步骤4444进行进行进行进行关键分析关键分析关键分析关键分析综合调查结果综合调查结果综合调查结果综合调查结果,,,,并建构论证并建构论证并建构论证并建构论证讲述来龙去脉讲述来龙去脉讲述来龙去脉讲述来龙去脉：：：：在沟通文件中将数据在沟通文件中将数据在沟通文件中将数据在沟通文件中将数据及论证联系起来及论证联系起来及论证联系起来及论证联系起来步骤步骤步骤步骤5555步骤步骤步骤步骤6666步骤步骤步骤步骤7777侧重点侧重点侧重点侧重点：：：：源于管源于管源于管源于管理对问题分析过程理对问题分析过程理对问题分析过程理对问题分析过程的重视的重视的重视的重视第第第第10页页页页福特——8D法8D步骤步骤步骤步骤PDCA阶段阶段阶段阶段DO8D程序准备程序准备程序准备程序准备PD1创建工作团队创建工作团队创建工作团队创建工作团队PD2问题描述问题描述问题描述问题描述（（（（现状分析现状分析现状分析现状分析））））PD3制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施P/D侧重点侧重点侧重点侧重点：：：：源于生产源于生产源于生产源于生产，，，，强调先扑火强调先扑火强调先扑火强调先扑火，，，，再寻求长再寻求长再寻求长再寻求长治久安的办法治久安的办法治久安的办法治久安的办法D3制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施P/DD4定义并验证根本原因和忽略点定义并验证根本原因和忽略点定义并验证根本原因和忽略点定义并验证根本原因和忽略点PD5针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施PD6执行并验证永久性纠正措施执行并验证永久性纠正措施执行并验证永久性纠正措施执行并验证永久性纠正措施D/CD7预防问题的重复发生预防问题的重复发生预防问题的重复发生预防问题的重复发生AD8表彰团队及个人的贡献表彰团队及个人的贡献表彰团队及个人的贡献表彰团队及个人的贡献（（（（成绩成绩成绩成绩））））A第第第第11页页页页丰田——问题解决法侧重点侧重点侧重点侧重点：：：：强调人的因强调人的因强调人的因强调人的因素素素素，，，，对人员自觉意识和对人员自觉意识和对人员自觉意识和对人员自觉意识和应用能力的要求较高应用能力的要求较高应用能力的要求较高应用能力的要求较高第第第第12页页页页事实上，“问题”的不断被分析和被解决始终推进着“管理”的不断发展和前进•泰勒在西北钢铁厂对运作效率的研究•麦肯锡将财务管理知识应用于企业•德鲁克在GE的研究•1940-1950KT法（Kepner&Trego)第第第第13页页页页•1940-1950KT法（Kepner&Trego)•1960-1970QC•1990-8D•1995-6δ、GE“Workout”*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度目标究竟什么是“问题”？什么才算“问题”问题是指现状与预期状况之间存在差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。恢复型：已经形成的问题问题所在，通常很明确是“看得见的问题”已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题现状第第第第14页页页页是“看得见的问题”改进型：重在改善精益求精，须探索以求做得更好假定型：假想与预测应对突发事件，确定应急预案通过对PDCA的深入理解和对上述模型和工具的仔细研究，我们遵循简明、有效的原则，结合实际抽象出一套适合长安汽车的问题分析与解决的方法论管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织里会有一些差异……管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。－－彼得德鲁克第第第第15页页页页我们称这套问题管理方法论为“碎石法”–是PDCA的具体应用问题问题问题问题界定界定界定界定1问题分问题分问题分问题分效果效果效果效果评估评估评估评估成果成果成果成果巩固巩固巩固巩固7A–是简单实用汇报框架–是结构化的思维方式第第第第16页页页页问题分问题分问题分问题分解解解解2原因原因原因原因分析分析分析分析3方案方案方案方案筛