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企业的经营管理创新研讨TPI管理讲座①TPM小组改善活动②TPI目标分解活动③项目活动主题活动全面管理TPM的示意图三星变革的诱惑日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习TPI／TPM管理。TPI（TotalProductivityInnovation），是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。而TPM（TotalProductiveMaintenance），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPI／TPM。三星因为推行TPI／TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPI／TPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPI／TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。记者的采访报道中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？资产来看，中国500强最后一位的UT斯达康(中国)公司资产相当于世界500强最后一位韩国现代公司2.74%；零售业来看，我国排首位的华联集团2001年营收只相当于世界500强沃尔玛公司营收1.06%、资产额0.79%；汽车业排首位一汽集团的营收只相当于美国通用汽车营收的3.53%、资产的2.04%。为什么会这样呢？海信董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上毛病不光是海信有，也是国内大多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPI，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。中国企业为什么需要推行TPM/TPI？500强成功的管理模式成果目标体质目标挑战极限构筑管理体系(TPI)目标展开(6)改善极限TPM人的体质:科学的分析提高思考力物的体质:体现处于理想状态的设备Boom-Up教育、培训世界一流的公司全体员工不知道公司发展方向？不做重要的事情，而做紧急的事情？仍然侧重于结果管理？缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛？管理效率不高，浪费多？管理指标不明，干部评价缺乏尺度，黑箱操作？部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？……我们有这些问题吗？怎么才能让大家做到上司在与不在一个样？目标：眼睛看得到的标志（杆）企业的目标，员工都看得到吗？你为什么不知道目标？15分钟可以做什么？世界500强的秘密武器——TPI参观500强TPI状况室世界500强的秘密武器——TPI简单介绍TPI技法●TPI的含义★Total:把所有活动的箭头合起来★Productivity:使生产的力量有效的扩展★Innovation:经营管理技术的革新●TPI的特点★把“Top-Down”,“重点主义”的姿态作为基本★各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献★有效的构筑具有热情、活力的实施体制★为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标达成和效率基准进行提示TPI体系图经营战略目标综合生产性=产量（P）*品质（Q）成本（C）*交货期（D）业绩目标获得顾客满意经营者事业构想经营课题（实现盈利事业）达成目标展开成个别目标产量品质成本交货期销售额生产能力品质系数清洁度材料费加工费L/T缩减遵守交货期个别目标/贡献率措施措施措施措施措施措施措施措施措施一览表产品工程资材信息实施成果中期战略目标重点课题严密性生产性(Productivity)是生产(Product)和活动性(Activity)的合成，以单位时间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的比率来表示，企业内有时以创造的附加价值/生产价值，它不是经营成果而是经营合理化的尺度。生产过程劳动力,设备,原材料,能源制品,服务(Input)(Output)产出生产性=投入什么是生产性(Productivity)有些人热中于产值和产量，为什么？生产性的分类生产性劳动生产性资本生产性产出=劳动产出=资本物质生产性价值生产性生产量/人生产量/时间时间/单位等销售额/人附加价值/人等物质生产性价值生产性生产量/每台设备生产量/原材料总资本投资效率设备投资效率等讨论：确定某企业管理动力费和人工费的指标？基本思想基本理念明确:无论什么都要做得确切(体系,数值):这样做可以明确地了解(成功,贡献)信赖:把“凝聚一切力量”作为基本准则(参加,协作)综合生产性管理的推进要点(1)“制造产品”的全部PROCESS为改革的对象。(2)明确顾客满足度为中心的综合生产性。(3)设定实践性战略和综合生产性目标。(4)从部分最佳到全体最佳的意识转换。(5)目标根据TopDown与BottomUp的调合后实施。(6)(7)相互目标达成的贡献度能够有量化意识。(8)为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。(9)着重从结果管理向PROCESS(过程)管理转化(10)构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。(11)综合生产性管理的2个流程魅力品质战略成本快速服务时间竞争力极限成本达成力整个品质保证力综合目标Q品质C成本D期限提供顾客惊喜的商品Q.C.D行业一流外部志向流程战略性综合目标设定提高顾客满足度创造行业一流的企业123PROCESS变革内部志向流程体系性综合目标设定事业.企业体质革新综合生产性管理推进流程图经营理念.口号CS中长期经营战略经营目标(中长期).方针构筑具有即时应对变化的竞争力体质综合目标设定(P,Q,C,D,M,E)中间.个别目标环境变化NeedsFSESSS对策选定实施经营目标达成企业发展,社会及人类贡献反馈经营课题TPM小组活动自主管理计划保全个别改善MP设计教育培训BoomUp全员参与全员SKILL-UP故障不良灾害0初期LOSS-DOWN通过TPI和TPM融合的体质革新应变力强化设定P,QC,D的重点项目确保最高竞争力实现综合目标TPI推进体系设计□对策实施□目标展开□重点项目□目标设定TOPDOWNBOTTOMUP推进TPI的一般步骤STEP推进内容TOP的TP’M导入决议TP’M导入实践教育及成立推进组织经营环境与企业分析战略性经营课题找出TP’M推进MasterPlan树立规定TP推进干事组织及作用基本方针树立课题的选定综合目标设定BenchMarkingStep1.导入准备阶段Step3.综合目标设定Step2.战略制定FollowUp体系综合成果管理TP活动综合评价STEP推进内容制订适合公司TP目标展开及对策体制TP’M详细展开(重点及个别目标设定)贡献率计算制作目标展开一览表建立对策检讨体制对策选定及相互关联/影响的检讨对策案的树立及验证实施组织编制与业务分工制作对策实施计划书Step4.综合目标展开Step5.对策选定Step6.施行计划Step7.综合成果管理推进TPI的一般步骤公司综合核心目标要几个呢？综合目标的重点展开重点目标如何展开（Q,C,D）？经营理想及目标中长期经营计划制品别/机能别利润的概念综合生产性定义事业目标直系的活动及利润目标制品别/机能别TP均衡展开以全体为对象TP均衡展开期限目标品质目标成本目标中间目标个别目标选重点对策宽深行业第1位有竞争力的Q,C,D水准从逐步累积到理想追求型挑战目标的模式挑战理想的模式Q,C,D的现象目标/对策矩阵期限目标品质目标成本目标获得经营成果构筑评价体系GAP-课题目标展开及对策体系如何实施？•目的综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系(FormatRule),实施愿景。•实施方法•注意点•目标按[职场][工程][产品][时间]分解成什么部分,以TP目标展开Rule为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。•在目标展开的方式有[代数型目标展开],[逻辑型目标展开],[因果型目标展开],公司根据实际来选择。•适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按课→系→担当顺序展开.•横轴为[目标],[目标展开],[目标值],纵轴为[工作流程],[构成.运营][方策],制作Matrix表,决定对策位置。•估计预想成果,目标和对策基本案的展开。•目标展开和制定对策是TP活动重要的Step,追求[理想状态，应有状态]依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。•在制订目标展开.对策体系,同时接受TPM推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把目标共有化。目标如何层层分解？为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。•目标的分解由中间管理者负责履行•部门/科的目标，应由部门长/科长主要负责。•具体的目标分解应到详细的措施为止。•目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。全体最佳化＋重点志向所谓目标分解就是上/下位,部门间目标的箭头要对准一个方向(整合性)目标分解Flow目标反复分解，直到具体化为止目标展开方法检讨选定目标项目设定目标值计算贡献率制作目标展开矩阵第一、目标分解的方法如何确定？预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。评价项目现象把握容易目标展开容易对策实施容易成果分析容易合计顺序加重值展开方法产品别部门别业务机能别费目别工程别作业别0.30.20.20.31.0【备注】◎:非常适当(3),△:一般(2),×:不适当(1)目标分解的技巧——代数性展开法省力化,不良率减少,运转率提高等上位目标=下位目标之和单纯的和的关系省力化20→15名1LINE5→4名2LINE10→8名3LINE5→3名工程不良率16%减少A产品不良3.5→3.0%设备效率45.40→52.82%时间运转率65→70%72→77%97→98%考虑加重值和的关系乘数的关系B产品不良C产品不良1.4→1.1%3.4→2.8%性能运转率良品率上位目标=下位目标加重值之和(加重值=0.5:0.3:0.2)上位目标=下位目标的乘积第二、目标值如何分配？伦理:任何人都认可这样的目标分配按展开的项目别，怎样分配目标值呢？构成比:检讨各部门的金额，数量，时间等相关的构成比，在这当中构成比最大的部分先分配目标。容易性:看起来容易的部分先分配目标。对比:事业场，工厂，工程，产品等同种对象对比落后的部分先分配目标。顾客要求:顾客紧急要求的项目先开始分配。全体贡献:对全体有影响的部分先分配。方法性全体贡献:开发其他地方也可以应用的有共同性方法的部分分配目标。领域性全体贡献:相关其它领域波及效果很大的部分分配目标时间性全体贡献:现在角度看到某个目标有困难，但经过时间的推进会出现好效果的部分分配目标。根据评价基准分配目标值（例）容易性0.3为减少不良的固有技术水准设备精密度提高可能性顾客品质改善要求度目标值分配比率0.5评价基准评价基准加重值0.6A产品0.30.20.20.11.00.30.30.11.00.60.21.01.01.0目标项目(产品别)B产品C产品合计第三、贡献率如何计算？设定的中间目标及个别目标对综合目标的贡献度要计算。根据评价基准计算贡献率（例）铣床20%组装压机管道加工焊接41名部门人员配置5名详细目标20名成型20%1.0名热处理20%4.0名17名合