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TPS作业改善董志鹏2012年3月10日——持续提高，永无止境Page1为何要改善？Page2马蹄钉的故事1485年，一位国王要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌蹄。铁匠钉了三个掌后，在钉第四个掌时发现还差一个钉子，马掌当然不牢固。马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王也没太在意。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵，左突右奔，英勇杀敌。突然间，一只马蹄脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。没等他再次抓住缰绳，惊恐的畜牲就跳起来逃走了。一见到国王倒下，士兵们自顾逃命，军队瞬时分崩离析。敌军俘虏了国王。国王在被俘那一刻痛苦地喊道：“钉，马蹄钉，我的国家就倾覆在这颗马蹄钉上。”这位国王是真的，他就是英国国王理查三世；这场战役也是真的，就是波斯沃斯战役。在这场战役中，理查三世失掉了整个英国。Page31)做事随意,无章可依;2)有了规矩,弄虚作假,有章不依;3)遵守规矩,却总是做不到位。“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”中国员工有几个不好的习惯:Page4•社会进步，行业发展•提高安全性，减轻疲劳安全地………作业人员安全的操作轻松地………减作业人员的疲劳程度•提高品质优质地………检修质量的提高•提高作业效率迅速地………作业时间的缩短•降低成本节俭地………尽量减少检修成本迫切需求作业改善的根本：切实制定作业标准、消除作业浪费Page5改善什么？如何改善？Page6〔改善工具〕・标准作业表・标准作业组合表・有效运用山积表・制造现场的5大任务②品质的维护・改善④成本降低（提高生产率）③确保生产量・交货期⑤无灾害工作场所①人才培养・标准作业的3要素①节拍②作业步骤③标准在制品库存（１）切实执行标准作业（２）排除浪费的作业（３）作业的再分配（４）劳动生产率（５）具体的作业改善（缩短订货期）作业改善概述Page7Page8标准作业概要Page9标准作业的概念标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产品的一种工作手法。是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在不损害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业Page10明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法——精益思想的体现用作目视化管理的工具——用眼睛来管理用作改善的工具——现场改善的锐器之一消除浪费并使操作工作更为容易顺利——减轻作业者的负担标准作业的目的Page11限量经营下利润的最大化（CF）通过彻底排除浪费改善成本降低库存量减少操作工时能够对应需求变动的生产量管理JIT准时化生产看板方式生产的均衡化缩短生产的过程周期时间小批量化在同期化生产线基础上的一个流生产操作人数的弹性化（「少人化」）标准作业的修订标准作业多能工（一人多工序）设备（工序）布局缩短换产时间尊重人性/持续改善收益提高TQM质量保证「自働化」分功能管理尊重人性提高操作人员积极性方針展开标准作业在精益体系中的位置Page12标准作业是以人的动作为中心、并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法三要素：标准作业的概念定义Pieces/DayMinMax节拍是指「制造一个部件必须用几分几秒」的时间。节拍是由生产台数和运转时间来决定的、节拍一天的生产数量运转时间×可动率＝作业顺序是操作者在加工、组装部件时运送物品、将部件往机器上安装，拆卸、随着时间的推移，而进行作业的顺序。标准手持是指按照作业顺序为执行重复的作业，在加工工序内需要的最少的在制品数量。也包含安装到机器、设备上的物品。Page131）以人的动作为中心；2）重复的作业；3）标准作业文件的制定是由现场（制造部门）编制的。标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。标准作业的前提条件以人的动作为中心并且应是反复作业在机械设备和生产线的运行中，不能有太多的故障保证质量，尽量减少问题的发生Page14标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改善活动，也是具有盲目性，效果不会好。标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具对标准作业的理解要点Page15标准作业和作业标准的区分标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作三要素组成：T.T、作业顺序、标准手持三种工具：工序能力表、标准作业组合票、标准作业票作业标准是指导作业者进行标准作业的基础作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果，作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则代表性的作业标准书有：作业指导书、作业要领书、操作要领书、换产要领书、搬运作业指导书、检查作业指导书、安全操作要领书等Page16标准作业的三要素Page17所谓Ｔ.Ｔ（Takttime），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关计算公式如下：T.T=1日的需要生产量1日的生产时间（定时）切莫按设备和人的能力进行生产!例如：每天平均作业时间8小时/480分，其中休息20分，实际作业时间460分每天所需数量:460件/天生产节拍(T.T)=460分460件=1分钟/件要素之一：作业节拍（T.T）Page18C.T（CycleTime）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件相关概念：C.T（循环时间）Page19C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的单件时间C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。C.T与T.T的关系最佳的理想状态为C.T等于T.T，这是我们追求的目标。Page20C.T小于T.T的案例等待的浪费Page21C.T大于T.T的案例动作的浪费Page22作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序，它是实现高效率的重要保证作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，也是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，画出作业者的手、足运动路线，努力使其做到最短才能制定出好的作业顺序作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。要素之二：作业顺序Page23案例链接：作业顺序的好与坏的对比Page24按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品决定标准手持的基本规则①从作业顺序来考虑②从又无设备自动加工来考虑要素之三：标准手持Page25案例链接：标准手持的设置案例成品材料标准手持⑤④③②①⑥⑦１工序１工序２工序２工序３工序(Ａ)(B)(Ａ)(B)顺方向作业０个逆方向作业１个①从作业顺序来考虑（工序的流程）②从有无设备自动加工来考虑有设备自动加工时１个无设备自动加工时０个管理・监督者操作者・制定能遵守的标准・必须遵守已经决定的作业标准、标准书的修改・重新修改难遵守的标准・研究由作业者提出的方案・通过现场的观察进行改善对・不容易遵守・不容易操作、的作业进行提案・完全彻底传授・仔细观察作业・积极地提案对自己的工作改善意识需具备发现脱离作业标准的能力和修正的能力彻底贯彻实施遵守标准作业Page26Page27消除浪费的作业・等待・临时放置・报废・零件的堆积・不良品的修正①・标准作业组合表②・山积表③・标准作业表无附加价值的实质作业・安装零件・涂装・切削・冲压・焊接・往返取用零件、工具・零件的开包操作・零件的替换・按钮的操作・搬运操作浪费作业・降低工时:通过改善，提高「实质作业」的比率・物流改善・作业改善・品质改善作业分析・现场作业的实际情况何谓浪费：不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划Page28①生产过剩···提前生产、设备过剩、批量生产③搬运···滞留、迂回搬运、重新装运、临时堆放④加工其本身···无助于提高精度的加工⑥动作···不产生附加价值的动作（附带作业）⑦不良品、返修···原材料、工时数、能源损失浪费＝动作—工作停滞⑤库存···空间、搬运工具增加、时效变化（品质劣化）品质②等待···作业、指示等待、待材料、零件（欠货）作业搬运加工浪费的种类七大浪费Page29无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：•物流阻塞•库存、在制品增加•产品积压造成不良发生•资金回转率低•材料、零件过早取得•影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头适时的生产JIT生产方式1、生产过剩的浪费•只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处•会把等待的浪费隐藏起来•会使工序间积压在制品，工作现场变得拥挤•会产生搬运、堆积的浪费•使先进先出的工作产生困难•会造成库存空间的浪费Page30原因：•人员过剩•设备能力过剩•业务订单预测有误•生产计划与统计错误对策：•顾客为中心的弹性生产系统•单件流动—一个流生产线•看板管理的贯彻•快速换模换线•少人化的作业方式•均衡化生产注意•生产速度快并不代表效率高•设备余力并非一定是埋没成本•生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员1、生产过剩的浪费•停止生产、换班----杜绝生产过多•减少加班•少人化•保持生产节奏与效率，杜绝等待浪费着眼点Page31当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间2、等待的浪费表现形式：•自动机器操作中，人员的“闲视”等待•作业充实度不够的等待•设备故障、材料不良的等待•生产安排不当的人员等待•上下工程间未衍接好造成的工程间的等待Page32原因：注意：对策：•生产线布置不当，物流混乱•设备配置、保养不当•生产计划安排不当•工序生产能力不平衡•材料未及时到位•品质不良•采用均衡化生产•防误措施•自动化及设备保养加强•实施目视管理•加强进料控制•生产线不能闲置人员•供需及时化2、等待的浪费•是否在做标准作业之外的工作•是否有等待的时间着眼点Page333、搬运的浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动原因分析：•生产线配置不当•未均衡化生产•坐姿作业•设立了固定的半成品放置区•生产计划安排不当对策：•U型设备配置•单件流生产方式•站立作业•避免重新堆积、重新包装着眼点是否有超出必要的长距离搬运是否有临时堆放、重新装卸等移动作业Page344、加工本身的浪费对最终产品或服务不增加价值的过程原因分析：•工程顺序检讨不足•作业内容与工艺检讨不足•模夹工具不良•标准化不彻底•材料未检讨对策：•工程设计适合化•作业内容的修正•工具改善及自动化•标准作业的贯彻•VA/VE的推进•设计FMEA的确实推进着眼点是否