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富士康集团中坚精英管理干部晋升TWI培训课程教材主讲人:白崇贤教授(亚洲企管顾问集团董事长)时间:2001年10月17日地点:深圳第四单元：如何有效降低成本提升竞争力之（一）CostDown的观念要领与技法讲师:白崇贤教授（亚洲企管顾问集团董事长）壹、前言:做对事情才有效果;用对方法才有效率。贰、企业三类型与员工四心态左右企业的成败一、企业三类型:(影响因素:a.业种选择b.经营者信心和能力c.管理技术力的引进和重视)1.将被淘汰者(满足现状,无因应能力,不知不觉者)2.面临危机者(反应迟钝,因应能力不足,后知后觉者)3.稳定成长者(具前胆性,不断创新,先知先觉者)二、企业员工从业四大心态:1.肯定自己、肯定别人(乐观进取者)2.肯定自己、否定别人(自大骄傲者)3.否定自己、肯定别人(自悲被动者)4.否定自己、否定别人(悲观堕落者)三、企业利益五大来源:(一命二运三风水、四积阴功、五多读书)一、景气利益二、机会利益三、创新利益四、行销利益五、管理利益(理财利益)肆、降低成本的前题：一、从降低非策略性成本如材料、加工、测试、包装、运输、库存、采购等与管理费用（水电、报关、IT信息、交际、庶务、交通、办公费、开会等）处落实改善。二、3MIND的经营与全员十大意识的觉醒:1.以四省节流2.以四不省开源3.问题意识4.时间意识5.成本意识6.改善意识7.团队意识(跟进)8.敬业意识(照办)9.学习意识10.价值意识11.人才意识(德、才、能、拼)12.三心律意识.伍、降低成本的二条快捷方式与王永庆企业的十想一、二条通向成功的快捷方式:1.一体二面三片心2.五优(u)强势三自情二、彻底跟随王永庆先生的10想观(构想十回想)前进:1.我应该做些什幺,要怎幺做才算好?!2.我照目前的做法做下去是否恰当,有无更妥善的做法?!3.我照目前这样做所得到的经验如何?能不能赶上人家,会不会落伍而被淘汰?!4.我这样处理公务对得起我的同事否?我的同事是否灵活且轻松地工作?!我的同事是否尊敬我、乐意和我共同合作?!5.我有无虚心研究改善我的工作幷热心建议上级或上司改善一切措施,使其合理化?!6.我对宝贵的工作资料有无加以整理分析、思考反应、活用于下一个工作任务中?!7.我对别人送给我的报表数据确实了解了吗?!有无采取有效的行动,还是唯我独尊,误人误事?!8.我是否盲目地做着毫无目的或价值之错事?!9.我有无感觉到目前的工作环境,是我发挥能力的良好机会?!10.我们的智能与刻苦耐劳之精神,既不比别人差,但欧美人民生活水准比我们好,原因何在?!没有别的:我们欠事前思考、计划,欠事后回想检讨,也就是不会想的结果。陆、如何降低成本:干了的毛巾,再捏水还是会滴下来!推动体质改善蜻蜓Ａ计划(决心→教育→执行):一、企业改善五大方针:Q、C．D.M.S→P.D.C.A→5W2H.二、透过三找、消除不合理、破除浪费:从5S到品管4M改善,以消灭浪费。三、5F3250特战计划的适时展开:降低成本最有利的武器,包括→1.目标管理2.分层负责3.要项管制4.源流管理5.制度管理6.全体动员(用三定去三搞)、(一人多职、善用查核表)柒、实例说明:(不会产生附加价值的作业就是浪费)一、三和关系企业台三工业公司的5005特战计划.二、金刚铁工厂突破月业绩15000万元的敢死队作战计划.三、豊田公司的七大浪费:(依重要顺序排列).(1)生产过剩之浪费(2)停工等待之浪费(3)搬运之浪费(4)加工方法之浪费(5)库存之浪费(6)动作之浪费(7)不良品之浪费四、日本美娜克公司十二大浪费:(依重要顺序排列)(1)物品取放未定位之浪费(2)等待之浪费(3)动作之浪费(4)生产过剩之浪费(5)整修、不良、退回之浪费(6)转换品种之浪费(7)搬运之浪费(8)加工方法之浪费(9)原材料、物料之浪费(10)誊写之浪费(11)未整理、未整顿之浪费(12)连络、传达错误之浪费。五、日本鹿岛建设公司总经理鹿岛守之助破除浪费的经营指针,要全员多念、多做、多想。～浪费到处都有,要睁大眼睛去发现浪费。～浪费种类繁多,物品的浪费、时间的浪费、空间的浪费、费用的浪费、努力的浪费、感情的浪费、制度的浪费...等。～浪费到处都有,浪费绝不会产生任何利益。捌、结语:用一滴蜜去捕捉苍蝇比用一加仑胆汁更有效(温和与友善永远比愤怒和武力强)～以KAP运动达成蜻蜓计划→从观念革新做起:一、技术与机器的投入可以立竿见影,马上奏效。二、管理改善必须一点一滴,绝无快捷方式可寻,必须努力不懈才能得到效果,且其效果是永恒的、累进的。三、容忍6呆浪费是一种罪恶。如何有效降低成本提升竞争力之（二）单元成本分析与问题解决要领主讲人：白崇贤教授（亚洲企管顾问集团董事长）壹、前言：「问题」真的那幺可怕吗？！世界上有一把锁，就一定会配有一支钥匙。一、不怕有问题，只怕不知道问题的中心点在那里。二、不怕有问题，只怕解决问题的决心度不够坚定。三、问题如冰山，只看表像，难以根本解决及改善。贰、问题面面观：（为什幺要先定义问题再找出它的特性）一、什幺是问题：「问题」是个人期望解决的工作单1.因困境暂时无法得到出路。2.意料之外的情况无法解决。3.问题有时具有「对立」的特性（如想买车子，但又希望省钱），亦即如果某一边力道加大，战胜了另一方，则问题自然就得到解决。二、问题的四大特性：1.重要而急的问题。2.重要而不急的问题。3.不重要而急的问题。4.不重要也不急的问题。参、怎样解决问题：（从两大步骤、三大程序与DATPA原则的运用下手）。一、解决问题的两大步骤：1.先为问题下定义（WHAT）。2.再为问题寻求解决方案（HOW）。二、定义「问题」的程序：1.认定确有问题存在（从DATA中探得）。2.将问题予以分类（从DATA中解析）。3.分析问题的来源（从ANALYSIS找出真因）。三、解决方案的决策过程1.列出所有可能解决的方案（利用全方位SWOT思考）。2.拟定最佳解决方案（透过THINKING选定解决方案的PLAN）。3.展开行动计划（利用一份完整的步骤指南，实现你所作的决定ACTION）。四、解决问题的方法～喇叭式原则的运用(DATPA)1.确认问题：参考冰山原理及柏拉图20：80原理，收集DATA2.标示问题：透过5WHY哲学（追根究底）从不同角度看问题～你想要什幺，你不想要什幺？！幷找出「关键词」来（如：太贵了！没必要、缺现…等）。3.分析起因：从假因到真因去过滤问题点，移动问题的关键。～从结果分析原因（因果图之应用）。4.提出解决问题的方案：正负两面评价及思考（如照相动作）～SWOT5.拟定决策计划～活用5W2H法拟定新计划。6.改善行动展开～结合应变与微调的功夫，使美梦成真。肆、台塑企业为什幺能交出亮丽的经营成绩?!一、以台塑三宝展现企业实力！1.公司上下彻底支持制度化。2.严格的绩效考核。3.永续性推动项目改善。二、事业部制之特性发挥：1.利润中心、责任中心之划分（亲兄弟明算帐）。2.经营主管之权责（责任归属到个人）。三、经营绩效评估分析的独到：1.单元成本分析之要点（由单位成本分析切入单元成本分析）。2.经营绩效检讨之运作（抓住指针，各环相扣）。3.午餐会报之威力（验收经营成果，一切务本踏实）。伍、由「5WHY哲学」切入「单元成本分析术」的具体要领扫描一、5WHY哲学的精义：从TOYOTA〝追根究底〞与台塑，〝点点滴滴追求合理化〞谈起：(从假因找到真因)。1.为什幺生产线上的马达坏了？！WHY2.因为马达转不动。（为什幺？！）WHY3.因为线圈烧掉了。（为什幺？！）WHY4.因为马达上面的润滑油干掉了。（为什幺？！）WHY5.因为马达上面的「加油孔」积满了灰尘，所以油无法注入马达核心。（终于由假因找出真因，进一步找到防止再发策略→问题解决了。）二、怎样由「单元成本」展开至「单元成本」：让一切状况更「清楚」、「彻底」。1.实例剖析：一只女用手提包每单位之制造成本为600元。项次项目金额比率1材料成本222元37%2人工成本288元48%3制造费用90元15%4合计600元100%仔細展開剖析（第二階）發現材料的各小單位成本經展開剖析（第一階）（B）项次项目金额比率1塑料皮10447%2拉炼5424%3管条3114%4厚纸板167%5针车线178%再展开分析（第三阶）找出塑料皮料的各细小单位成本塑料皮104元（C）项次项目金额比率1本布皮料4240%2侧片皮料2524%3袋口皮料2120%（1）材料成本222元（100%）4内里皮料1216%2.破除浪费，降低成本的窍门：从「特性要因分析」采〝抓大放小〞与〝20：80〞原理找出幷排除问题障碍。陆、怎样活用单元成本分析以有效降低成本、强化竞争力一、成本管理三大阶段：1.成本的「标准」设定阶段2.成本的「差异」发生原因之「追查」阶段3.成本「改善」活动之确实推动阶段二、怎样降低成本：第一阶展开：2.第二阶展开：研發費降低外包加工費降低材料費之减低成本降低策略設計費降低模具費降低材料管理費之减低材料單價下降(建立標準采購單價與儲運費用材料使用量之節約控制(用量標準調整)財務費降低直接人工費用降低建立工時標準間接費用降低建立工資率標準間接部門人事費事務費用降低材料用量控制人員操作超量收發料設計用料量機器維修檢驗方式材料費之减低材料價格控制替代品開發與應用材料單價减低材料管理費降低緊急采購之避免采購方法改善利用单元成本分析术对外销沙岛地阿拉伯包装、运输费用结构分析说明包裝費用746.48元/T88.19%基本電費2.490.29%元/T基本電費2.490.29%元/T保險費0.050.01%元/T服裝費0.260.03%元/T事務費用0.580.06%元/T折舊4.050.48%元/T包裝袋費3.2438.28%元/T包裝材料費66678.688%元/T固定製造費用10.811.28%元/T機器修護費0.740.09%元/T消耗品2.280.27%元/T其他修護費0.30.04%元/T什項購置0.060.01%元/T其他費用00%元/T墊板打包費34240.4%元/T管理費10.281.21%元/T操作人工53.086.27%元/T直接人工67.177.93%元/T膠袋蓋印人工3.810.45%元/T變動電力費2.50.3%元/T外銷沙島地阿拉伯包裝、運輸費用861.48100%元/T運輸費用11511.81%元/T卡車運費9.59.45%元/T裝車工資202.36%元/T說明:(1)包裝之固定製造費用、直接人工、變動電力費、依甲廠現狀標準。（2）墊板打包委托船公司342元/T。《提示》思考与对策：活用BS运动(脑力激荡)一、材料用量差异之原因：1.产品设计或制造方法、流程变更，用料标准未能立即配合调整。2.所用机器或工具变更，材料损耗率增加。3.材料品质低劣，耗损率大。4.溢领材料未予退库。5.操作疏忽，损坏加工品或产生废料、超过标准用量。6.水温控制不当或调温设备故障或气候变化影响品质。7.机器效率增进或减退。8.开发品或训练作业员耗用额外材料。9.检验过严增加损坏品。10.月底盘点不确实。11.整理、整顿工作没做好－人员、环境与设备配置不当。12.搬运不小心或制造中污损。13.失窃。二、材料价格差异之原因：1.市价变动。2.进料数量不按标准采购。3.达最低存量时，未能及时请购，不得不以紧急采购方式进货，成本加大。4.采购时舍近求远，运费较高，运送途中损耗加大。5.使用不必要的快速运输，增加运费。6.现金折扣期内未能付款，丧失优惠。7.经常付款缓慢，供货商故意开始抬高售价。8.向给予优惠条件之外的厂家购料，未有折扣。9.采购人员善用机智，低价进料。10.原料品质变化。11.询价未深入。12.汇率变化。13.采购物件或条件变化。14.仓储费用控制不当。柒、问题与对策仿真研讨：一、本公司最近两个月以来，人员流动率加大，几近15%以上，且人员上班士气低落不振，我们该怎幺办？！二、本公司为了吸收新血轮，不断以登报或上网等方式积极进行，惟仍未见成效，我们