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张晓彤2014年4月“选育用留四部曲”--打造企业人才力讲师简介：张晓彤（与课程相关的3点感触）•教育背景：英语心理学•工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企•现在：培训师咨询顾问心理咨询师琢磨新话题：1，8590后员工的“管”和“理”2，心理解压中的“压”和“力”多用薪不如多用心救火的同时找火源个性化管理+精细化管理内容介绍总结与行动计划：不同职位的您课后做什么选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇出色的教练育出精“鹰”绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”地基：关于人力资源的“科普”及“我”在人力资源管理中的角色二十层的地基盖不稳三十层的楼“我”在人力资源管理中的角色？1.关于人力资源的“科普”2.“我”在人力资源管理中的角色3.人力资源管理成败的关键HumanResources（HR）人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展1，关于人力资源的“科普”HRM（HumanResourcesManagement）人力资源管理整体包含如下内容：HRM（HumanResourcesManagement）人力资源管理整体包含如下内容：HumanResourcesManagement人力日常资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HumanResourcesDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展HRM（HumanResourcesManagement）人力资源管理整体包含如下内容：啤酒是怎么偷到手的2，“我”在人力资源管理中的角色职责分清资源共享团队合作达到共赢高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“中间”还是“中坚”3，人力资源管理成败的关键“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东模块一如何看人不走眼---选材篇1.我在选材方面有哪些误区？2.我怎样确定什么岗位招什么人？3.面试中我怎么问话？4.面试中我怎么判断真假信息？5.我怎样综合评估候选人？引子：关于选材战略从五个维度考虑人才战略Build内建：培训和培养Bind留才：留住关键人才Bounce解雇：淘汰低绩效者Borrow外借：外籍人员、顾问Buy外购：招聘引子：关于选材战略超有个性的大学生求职简历封面提起选材，我们的表情看人不走眼，其实并不难•刻意夸大企业•对一些人/事的偏见•试图寻找“超人”•忽略应届生的情商和逆商•“俄罗斯套娃”现象1，我在选材方面有哪些误区？简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任核心素质—要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，2，我如何确定什么岗位要招什么人？核心胜任素质智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适性抗压能力3，面试中我怎么问话？过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）行为面试简介3，面试中我怎么问话？STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation3，面试中我怎么问话？举例：适应能力•在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。–在信息不确定或快速变化时进行管理–容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇–能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式–根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应–沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安4，面试中我怎么判断真假信息？•说出的话（内容）7%---STAR行为面试声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键动机匹配度•他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境•我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外•像我•晕轮效应•盲点•相比错误•忽视动机匹配度5，我该怎样综合评估候选人会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您行为•螚•哽恏•纵忄鲤•哃泶•峩閅火星文模块二出色的教练育出精“鹰”----育才篇圉湢的苁嫆将灵魂嘟陶涳啍辤①汾钟恴憾憅湜娝？嫒丄⒈个亾/芣问眀兲过后屾眀啝渁莠。芣仳沵冇看头撁著沵哋掱⑴埴赱菿朂后这一刻怎麼冋头。。•99，3q姑力i，偶会+U！•舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油模块二出色的教练育出精“鹰”----育才篇1.培训的一个中心：培训到底对谁好2.培训的第一个基本点：培训需求分析3.培训的第二个基本点：培训效果评估4.讨论：“鹰的培训课程”-谁是员工的最佳“教练”5.员工的长期培养：职业生涯规划引子：关于培训的职责分工•整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作•经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议•在开发课程，教材和讲师方面专业化管理•推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效•主动提出培训需求与建议•激发员工参与培训的兴趣•追踪员工参与培训后的表现，并提供应用的机会•经常实施OJT在岗培训人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层•提出企业未来的愿景与方向•提出经营战略目标,组织要求•提出对人才之期待与要求•给与行动支持•给与预算支持引子：关于培训的职责分工一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪员工！！育才的成败关键：分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点---培训需求分析第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训做员工的最佳“教练”讨论：鹰的培训课程鹰是怎样做教练的？找出20点！上不封顶合格的教练育出英才•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•同理心•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时物质（或精神）奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识培训是否可以给企业带来竞争优势？•员工的能力：会不会用•员工的思维模式：愿不愿意用•管理者的管理方式：允不允许用一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。职业生涯规划---包括两方面的内容：•个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化•人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划模块三授权与考核—用才之本---用才篇•小案例：两熊赛蜜，结果大不同•如何不茫然-企业战略先行•如何不盲目-找出影响绩效的障碍•如何不瞎忙-抓住考核的重点•如何评估员工绩效并做绩效面谈您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”•黑熊•1•2•3•4•5•棕熊•1•2•3•4•5绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•采用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩茫盲忙•如何不茫然-企业战略先行•如何不盲目-找出影响绩效的障碍•如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright问题绩效标准方面•绩效标准不量化•没跟员工沟通而直接派活•绩效标准太高绩效后果方面•考完后没有重奖重罚•绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面•员工不知道怎样做平时的阻碍•身体生病•精神压力大•感情受挫•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面•无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯