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创建客户型开发商---企业转型、制度创新与流程再造热销书《执行》一书的作者拉里和拉姆，最近又推出了一部新作——《转型》，此书一问世就登上了《纽约时报》的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说家HenryTomlinson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。”作者说，企业家们经常带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的是错误的战略，向着错误的方向，做着错误的事情。因为他们没有真正理解复杂的、精细的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。看不懂市场趋势，就会犯战略性错误。房地产行业正在面临着市场的巨变，仅举三点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——几乎没有例外。而全国最大的开发商万科，2006年的市场占有率仅仅为1.25%据美国房地产行业协会估计，未来5年内，美国前5名房地产商的市场份额将会达到45%。大型开发商加快瓜分全国市场宏观调控既是严酷的挑战，同时孕育着巨大的机会。以万科为首的大型开发商正在抓住这次机会，在全国市场大肆扩张，打造巨型地产航母：年销售额1000亿。香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商的市场占有率达到29%。像其它行业一样，房地产行业也一定会走上资本集中的道路。资本集中意味着行业内的竞争开始激化。第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的上涨。相对于去年同期，老百姓在一些大城市买一套住房要多20%-30%的债务负担，“房奴”也随之成为最新的流行词。市场上买卖双方的矛盾开始激化，去年网上出现了号召“不买房”的声音，像当年抵制日货一样，一时间，应者云集，仅深圳一地，就有万人响应。在媒体上，有人充满仇视地说，房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。政府可以通过金融、财政、行政等多种手段设计发展商的运作空间和利益。显然，这场博弈的结果是不言而喻的。1月16日，国税总局出台新通知，要求从2月起对开发商的土地增值税进行清算。这一措施就像“90/70”的措施一样震动了房地产开发行业。深圳：3年收入增长337亿，1年房价增长345亿清算土地增值税到底对房地产开发行业的发展影响深远：第一，对囤积土地，坐等土地升值的投机型开发商是一个重大打击，因为对转让土地进行土地增值税的清算，会大大挤压其利润空间。第三，通过降低开发商利润，促使房地产行业的利润与其它行业平均化，抑制资本盲目流入房地产开发行业第四，迫使开发商改变盈利模式，从追求高利润率，转变为追求高周转率。这种盈利模式的转变，要求开发商大大提高专业化运作的水平第二，土地增值税抑制高档项目的开发，促使开发商利润平均化，有利于开发规模大的开发商，会加速行业的资本集中。第五，通过以分期项目为清算单位，断绝开发商以项目未完为由不交土地增值税的可能，加大开发商滚动开发的资金压力。第六，通过土地增值税的增收，客观上逼迫开发商提高成本管理、销售管理的专业化能力。因为土地增值税实行四级累进税率，每个临界点左右的税率差异很大，今后并不是卖的越高，利润率就越高，如何控制成本与价格的关系，就成为赚取最高利润率的关键。20%比如，项目开发20%以下的增值不收土地增值税，增值19.9%就可能是最佳利润点，如果增值到23、24、25、甚至26%，由于开征了土地增值税，利润率可能是下降的。第一讲：开发商的企业转型与制度创新第二讲：开发商的专业运作平台第三讲：开发商的客户服务管理第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择:要么转型，要么破产二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作基本内容随着各项政策收紧和国内地产市场逐步成熟，房企高利润率的时代看来已渐行渐远，今年年初开征土地增值税后，这一趋势愈加明显。不再依赖高利润率，转而以薄利多销减低政策震荡，通过抢占市场做大份额，以规模经营促进发展，已经成了一些开发商新的发展战略。如何适应新的市场变化呢？1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。据报道，北京、上海数量庞大的小型开发商开始放弃无力开发的项目或退出开发领域。业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产中国的房地产市场仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展,再规范，每十年左右就有一次宏观调控。而北京师范大学金融中心近日发布的《中国房地产金融安全评估报告》认为，今后几年80%到90%的开发商都会“死”掉。显然，我们正处在大浪淘沙的时期，在市场的强制洗牌过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。但这并不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。企业转型是必由之路企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化发展的道路。不管愿意不愿意，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。销售利润率10%6%帕尔迪万科帕尔迪的销售利润率比万科低67%规范化、专业化的差距：一般来讲，万科的楼盘能突破区域主流价格平台1000元。每平米少卖1000元，就是大多数开发商与万科的专业化差距。在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？20项詹天佑金奖，万科独占5席国内标杆——万科：万科的标杆——帕尔迪：20%12%净资产回报率帕尔迪万科两个67%意味着两个企业的运作效益相差2.8倍净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低67%规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中20个管理模块客户型企业是对比产品型企业而讲的。产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。为什么要创建客户型企业？简单地讲：客户资源是给企业带来巨大的经济回报的唯一资源。按照万科的说法，客户是最稀缺的资源，是公司存在的全部理由。实证地讲：6大理由。什么是客户型企业？一个广为流传的美国故事二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由理由一：新经济的大势所趋2000年伊始，就连续发生了两件震惊世界的事情，它们预示了新的挑战与机遇。2000年1月10日，《纽约时报》头版刊登了人类历史上最大的兼并案：“美国在线公司同意以1650亿美元收购时代华纳公司”。案例：美国在线的以小吃大21世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：1、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称；2、全球经济一体化打破了区域经济垄断。这两个特征大大改变了市场两端——买卖双方的力量对比。时隔不久，2000年3月17日，美国联邦法院正式宣布，代表世界最先进通讯技术的铱星公司破产。案例：高科技企业依星公司的破产产品型企业相信，客户总是在追求多功能的高端产品，因此它们可以用产品引导客户的消费。企业不去研究客户和服务客户，客户就会以残酷的方式施以报复。评估企业价值的传统工具是财务尺度：资产、年收入、利润、投资回报率等。现在，投资者有了新的视角，他们开始重视企业未来利润和收入增长的保障——客户资源。企业必须向客户愉快地妥协,企业必须接受巨大的挑战:顺势而为，只有那些及早认识到大势所趋的企业才能抓住发展的机遇。在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。两个案例说明了什么？1650亿美圆标志了客户资源的价值铱星破产宣告了产品型企业的失败案例：相似产品,为什么卖得不好行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：1、营销竞争；2、产品竞争；3、服务竞争理由二：行业竞争的普遍规律面对冷谈的市场，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2006年定为服务升级年。任何行业的发展都依据一个规律：随着技术的发展和信息日益公开化，产品的差异越来越小，而服务的个性化越来越强，产品的营销越来越依赖服务。当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界500强的“市场战略的利润影响”持续30年的研究发现：在20世纪70年代，“市场战略的利润影响”发出信号，指示公司关注产量。在20世纪80年代，它又指示公司关注质量。但从20世纪90年代开始，“市场战略的利润影响”显示，关注发展坚实的客户关系的公司的销售量将两倍于不重视的公司，而资产回报更高出6倍之多。8%5%17%30%0%5%10%15%20%25%30%35%销售增长资产回报92年海尔开始作加法,决定以客户服务为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质服务,才能产生新的竞争优势.理由三：两个客户型企业的成长海尔集团公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母”建立了国内最大的客户服务体系从细微处着手,真正落实各项客户服务工作.今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,产值超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置.从此,物业管理成为万科房地产的著名品牌。万科企业提出了客户是我们永远的伙伴的理念建立了客户服务和物业管理的客户服务体系带出了一支优秀的客户服务队伍今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领头羊.万科唯独没有包出去的就是物业管理不同起点万科:海尔:从事房地产行业;从事家电行业.做减法,从多元化走向专业化;做加法,从单一产品走向系列产品.殊出同归•都有一个强大的以客户为核心的企业文化•都将客户服务作为企业经营的关键•都培养了一支成熟的客户服务队伍•都用了不到十年的时间，成为行业中的佼佼者托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。理由四：老客户的经济意义房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户2、售后服务费用:老客户根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占30%左右。万科老客户的作用在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要的利润之源：IBM的服务部门通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。GE公司在持续20年的业绩增长中，75％的利润来自服务。海尔靠着服务，形成了独特的竞争优势。服务给万科带来了什么？一个企业以客户为中心，而不是以产品为中心去建立品牌时，这个品牌才可能长久不衰。通过重复购买或者转介绍购买的比率万科的标杆——美国最大的开发商Pultehomes定性测算：新、老客户投入产出对比模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的4-5倍理由五：处理客户投诉的巨大成本据中国消费者协会统计，商品住房现在已成为消费者投诉热点问题。在年竣工量按算术级数增长的同时，是投诉的增长几乎在按几何级数增长。作为支柱产业，房地产业又尴尬地扮演着被投诉大户的角色。光彩与不光彩痛苦地交织在一起，呈现出极不和谐“剪刀差”。马克思将商品交换称为“惊险的跳跃”，商品房的交换过程要经历一次三级跳，开发商与客户都承担着更大的风险。为此，万科花费的代价有多大？超过2个亿！经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一