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第1页,共43页《《赢赢在在执执行行与与领领导导商商数数》》——培训学习记录整理总结2004年10月12日上午8:40～12:00至10月13日下午13:30～17:30第一部分：赢在执行[前言]：·“执行力是一个态度问题”，而不．是“执行力是一个工具”。·执行力不是什么新观念，新概念，是旧学问，只是国人以前把执行力忘了，中国执行力不好，美国同样现在也正抓执行力，相反日本、德国是执行力最好国家、民族。·上课最重要是否有触动．．，有触动，只要一两句话就够了。·19世纪中国甲午战争，20世纪八年抗日，21世纪呢？日本和中国每百年左右要打一次。预言2020年左右，台湾海峡是导火索，在黄海、辽东半岛。中国与日本最大的区别：国民性格、执行力不同。·中国人一定要有民族危机感，当务之急2件事：一是科技，二是教育，对抗美、日就需要这2点。·拿破仑语：“成功=努力+机会”。·什么是执行力？（1）柳传志（联想总裁）：积极选拔合适．．的人到恰当．．的岗位上。余先生：一个人，一个总经理用对一个人是件很不容易的事，一个人一生中用对2～3个人，企业就会成功。柳传志选对了一个接班人：杨元庆就够了（杨1964年生）胡锦涛用对一个国务院总理温家宝，就成功了一半。一个人一生中只要选拔对几个“核心骨干力量，其构成的强大执行力足可以使企业成功一大半！”（2）杰克·韦尔奇语（通用电器总裁）“机遇痛恨官僚主义”，“我们拒绝把资源浪费在行政体制上”。余述：企业花每一笔钱都要问2个问题：是用在客户上吗？是用在人民上吗？这样才能把余余世世维维博博士士主主讲讲第2页,共43页钱用在刀口（刃）上。（3）马德克·戴尔语：“所谓执行力，公司员工在每个阶段都一丝不苟．．．．的在执行”。余述：完美在于对（每一个）细节的坚持。从上至下每一个环节都要一丝不苟的贯彻下去。[正文]：[主题一]：执行力的衡量标准——按质．按量．完成自己的工作任务。余释：管理者就是要把很复杂的问题用最简单的话表述传达给下属。案例（1）：平安保险董事长：马明哲“强势进功”，企业核心竞争力就在于“执行力”余述：什么是核心竞争力？又例举了“必胜客”案例：从恬静到欢乐，坐享希腊美味，尽赏希腊赛事，全国统一订餐电话：4008-123-123保证30分钟到家。马明哲发现“怪圈现象”。高层中层员工（相互抱（埋）怨导致执行力差）总经理100副总经理○92经理○85副经理○77主任○64副主任○50员工○48案例（2）：伊利集团：郑俊怀“好的执行力，必须有好的管理团队．．”。叙述：日本明日维新和中国维新，只所以前者胜后者败，原因在于团队班子不同。差距a顾客观点：这个产品没有替代品。b竞争者观点：这种能力别人无法模仿。埋怨埋怨抱怨抱怨从上至下，偏差职位越高，执行力差距越大。第3页,共43页不如领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力，中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器，中国有原子弹，日本完全可以从美国借一、二枚，中国发到东京一枚原子弹，中国东北、北京也一样殃及，因此中国不到万不得已不能用原子弹，除此之外，中国与日本武器再也没什么不同。什么叫以身作则？从自己先做起，由上而下贯彻（敢当人家的领导，你就辛苦点，第一个来上班）。案例（3）：韩国三星集团：（董事长李健熙）从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度．．．．．．。分析：如何检查部属的执行力？——“科学唯美主义”。李健熙“三星为什么需要售后服务？为什么三星就不能制造出不用售后服务的产品？”“员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气。”（李健熙视察日本三星工厂的产品时讲）1993年8月李健熙在三星集团启动变革：“从我．开始——除了妻儿，一切换新”！（余述：苏州市被列为中国科技最发达的城市，杭州被列为最发达的商贸城市！）[主题二]：国人对执行力的态度▲对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。（诸如“差不多/还可以/还行/马马虎虎”等这种不良习惯，体现了此点：对执行偏差的认识，因此要发自内心的改掉这些不良习惯、言语及行为）▲个性上不追求完美。——ChasingPerofection（追求完美）（民国北京大学校长蔡元培“国人缺乏美学教育”，实际上我们现代企业管理者十分缺乏“艺术修养”，也就是很难达到追求完美，因此，企业家必须加强艺术修养学习）。▲在职责范围不会自己尽责处理一切问题。（尼桑总经理卡罗斯（法国人）：营造紧张感．．．）叙述：中国长江以北普遍比较保守，长江以南普遍比较开放。石家庄人北京人（紧张）上海人（紧张）深圳人（紧张）港澳台人（紧张）。中国人日本人（紧张）。余老师警言：“人不能没事干，没事干就懒散，就无紧张感”。毛主席:“世界上怕就怕认真二字”——“竞争就怕认真二字”。“认真其实是一个态度”。▲对“要求标准．．．．”不能也不想坚持．．。余述案例：善良的肯德基．．．及可怕的麦当劳．．．的成功对比，中国北京王府鸡．．．和上海荣花鸡．．．实例不如不如不如不如第4页,共43页真正的原因：麦当劳对要求标准一丝不苟，仅其操作手册就达560页，要想学麦当劳，先到操作厨房间去看看。余述案例：中国民航实现连续安全飞行360万小时报道。世界上法航、日航、德航等著名国际航空公司均要求的是每架飞机连续安全飞行≥100万小时，而中国民航是560架飞机的之和。在飞机工业上有金属疲劳的工业循环。比如：2002年5月7日大连机场掉机事件，2004年8月首都机场一架小型飞机降落四轮胎爆裂（没按航机规定起降100次必须换轮胎的要求标准执行）。中国民航要想不发生空难，就要坚持要求标准，按标准严格执行，否则500万个小时就会要出事了。[余老师总结]：对执行力的态度上述四个中，只要遇到一个就会出问题。[主题三]：分析：如何检查部属的执行力▲谁是总指挥．．．？是否被授权．．调度一切？讲述案例：美国的越战——越南胡志明、中国毛主席、苏联赫鲁晓夫、美国指挥官弗兰克斯将军。美国发誓不再打“有限战争”——充分授权。余老师：“有多少权力，可以调度多少资源”。“作为一个总经理，不要经常和部下说：我一来就搞定了，不是部下比你差，比你不聪明，而是没你的权力。如果他像你一样的权力，不一定比你差。因此，一定要充分授权给总指挥。”▲事前没有工作派遣单．．．．．，将高端愿望解码．．成每个人应该做的事？讲述案例：江泽民在“三个代表”中将“党代表广大人民利益”列为第一个——高端愿望。下边的人就不要讲了，而是将其解码．．成每个人应该做什么事，各级政府，各级领导应该做什么事。如何解码：第一步：既然党代表广大人民利益，——一个国家的人民应该是热爱党，忠于党；而不是怕党（现实？出在哪儿，为什么？）第二步：既然党代表广大人民利益，为什么一个干部一出动，前后一大堆护车，而要让前边“三轮车”让开？因此一定要搞清目标是什么？目标的第一步要干什么，第一步的第一步要干什么……一层层解码。▲是否紧盯．．过程且随时调整？是否已经养成自动回报．．．．的习惯？讲述：汇报与回报区别：汇报：甲乙汇总说明要求事项中国企业中，很多时候没能“回报”的习惯，经常回报，一有偏差就马上纠正。否则“离圆心越远，越易偏差，偏差越大”。第5页,共43页汇报：甲乙回报与紧盯：上司随时紧盯即时回报（反馈）下属{感悟：在此之前，不要说紧盯．．和自动回报．．．．了，甚至我们还没搞清什么叫“汇报”，什么叫“回报”呢？三年半的达阳工作，做过四个部门的经理，给下属做过几次“汇报”，最多有的是“要求、批评”报告之类，哪有什么“汇总说明”——汇报给下属，有的只是“汇报”给总经理，常说的是向“张总汇报一下”。三年来我经常要求部下“回复”和向我“汇报”（也错了），倘说“回复”还真是对的，但也很少遇到哪个部下即时回报我，有的也只是向我“汇报”。我自己呢，对自己上司总经理，做到了即时回报吗？有的也只是“汇报”，总经理要求过的事，时间久了，张总忘了，我也装着或说跟着忘了，不了了之。再说“紧盯”，其实就一句话“想起来了或说问题严重，出了问题了，就马上去追问部下”，我自己作为下属，作为上司感觉都一样。因此，自己必须学会：见到上司即时回报，同时又要紧盯部下的过程，及时纠正。总结一句话：作为一个下属我们也没做到即时回报上司，作为一名上司，我们又没做到紧盯下司，真是不称职啊！}▲是否在一定时段，对误失、疏忽、敷衍、损害进行了诚实地总结．．．．．？讲述：一个企业，一个公司有问题是每天注意总结。中国政府各级年终总结会，总是成绩大于错误，总结来总结去，最后去吃饭。余老师建议：开会时，不好听的话在前边讲，好听的话最后讲，甚至不讲。有什么问题有什么损失才需总结，没问题好事就不要总结了，最多在网上发布一下让大家看看即可。“研究执行力就是要研究问题”▲是否撤换错误的人选：（中国的企业，在这个地方不行了到另一个地方，在这个部门不行了到另一个部门，在宝钢当总经理不行了，就到鞍钢当总裁……使这些人总有后路，却总无执行力。）韩国的企业总裁一撤换就成老百姓。麦当劳47年来首次亏损，新CEO立即被撤掉……）报告结果不断紧盯手下直到他见到你就回报第6页,共43页余老师：“任何企业只要强大，不是看其领导，而是看制度、文化”。[主题四]执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程讲述案例：华润集团总裁宁高宁（中国最有名企业领袖排行榜第13位）“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向和战术执行力都到位．．．”。讲述案例：台湾国民党执政的失败：党讲战略无可厚议，讲策略也是不错的，但天天研究战略讲究策略，却无任何战术执行力，一个党到一百岁时，就好像痴呆了，苏联布尔什维克党，共产党也83岁了，一定要引以为戒，胡温正在力挽狂澜抓党建工作。——在企业里，天天空讲战略方向，没有战术执行力，什么也不行！余：“做生意和学位一点关系都没有。正如博士是由doctors译来，原意是某一专业领域专术，应叫专士。其实博士一点不博。”▲企业目标要变成共识．．，才能执行。讲述：做目标时把重要的部下统统叫来，要参与制订，发誓完成目标，形成共识。案例：日本在开会进去时不签名（中国企业在开会时进去要签到），而是散会时才签名。签到是中国发明的，表明“我来了”，其实开会时有的还打盹。日本在散会时签了名，表示“我发誓，我支持”——出去再有意见叫“叛徒”“马后炮”。大家是否注意到：日本、德国在开会时经常有拍桌子、大喊大叫、面红耳赤，而散会结束后却是一种声音。而我们一出会议室，牢骚意见马上一大堆。余老师建议：（1）问题要放在桌面上．．．（UP）讨论，不要在桌底下．．．（down），不要在外面讨论。（2）战略可以复制，差别在于能否执行．．或贯彻．．。讲述案例：上海申沃汽车集团总裁：胡茂元公司文化“精英团队十执行细节．．”——打造精英团队，贯彻执行细节。开会要由下而上，由外到内，可我们常常把事搞颠倒了：先由总经理发言→副总发言→经理→主任→……▲打造精英．．团队：讲述：这句话是从法语译过来。不是头，也不是下，而是中间→中层，承上启下→精英。全世界最重要的社会组成部分都是“中产阶级”，我们中国之所以没成为强国，就是没有照顾好国家的精英“中产阶级”，香港回归祖国前，英国发了2万个护照给的都是香港精英：律师、建筑师、司法师、会计师、经济师、医师……八大师。我们文化大革命：农民和工人是可爱的，文人是麻烦的。▲问题：从运营误区判断人员流程/战略流程/运营流程的优先顺序。讲述：中国有个名词叫“国富民强”——其实这是错误的，应该叫“民富国强”第7页,共43页什么叫战略？战略=做正确的事。什么叫运营？运营=把事做正确什么叫人员？人员=用正确的人。*因为：（1）战略正确与运营正确只能由人员．．来保证。（2）战略一旦错误，运营越积极，创业陷入泥沼就越深。如到车站打问路，如果你急赶火车，指路人给你指错了方向，你跑得越快，越赶不上火车。（感触：这就是我常说的，一旦不能和公司方向倡导主流保持一致，你实施能力越大，给公司造成的损失越大。也就是一旦战略方向错误，战术力越强，损失越大。在现实工作中，有时方向都找不到，感觉不到，因此，运营好坏也就无法评价，这大概是张总批评我们协调沟通差的一个很重要的原因吧！）余