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如何成为一个领头羊德仁堂首期干部培训讲座李银干部的概念不想当元帅的士兵不是好士兵不想当士兵的元帅不是好元帅充满理想，顾全大局能上能下，注重细节一头狮子带领一群绵羊，便是一群狮子一头绵羊带领一群狮子，便是一群绵羊干部的价值干部——老板。（老板的职业化）借力——剥削：赚钱不费力，费力不赚钱杠杆原理工具原理懒——是物质的共性。乌龟、猩猩、蚁后与工蚁（人类世界的集体协作性、弱肉强食性、秩序性）劳模与领导干部的工具原始部落：力量与智慧（巫师）阶级社会：资本与劳力中国社会：关系与智慧道：自然（顺应）法：制度（奖罚）儒：仁义（教育）墨：带头（榜样）干部的分类榜样：老板、劳模——累手段：厚黑学、曹操、刘邦——险情感：笼络人心（刘备）——钱制度：商鞅——信权威：高压政策、秦始皇——物极必反综合运用：刘邦、刘备、毛泽东干部的事业营销：经营与销售经营：策划——计划——安排——检查——落实——策划销售：没有效益就没有存在的价值。不管白猫黑猫，抓住老鼠才是好猫。理想：干自己想干的事，并且能带着别人一起来完成。职业经理人（老板——资本家、知本家）干部的能力预算组织控制培训激励法制分析创新一、预算能力投入产出比——利润率投入：固定费用——房租、水电、产品成本、保底工资（即不管你怎么样，你都必须付出的钱）可变费用——用于销售所产生的费用。产出：卖出的商品产出/投入=利润由月及年。利润的产生节约固定费用：找出浪费的地方并加以控制减少可变费用：增加销量——增加人员，增加人均销售量（中心环节）如：固定费用为1000元，个人创造利润（零售价-进货价）200元/月，则利润临界点为5个人；利润的产生设可变费用（广告、赠品）为10%，则实际个人创造利润为90%，即180元。所以，真正的利润临界点为6个人（考虑不可预计的费用）。还要考虑投资收回的时间（短）——资金周转率利润与风险并存。二、组织能力——组织三层论：决策层——经理、企划指挥监控层——财务、人事执行——营销、生产岗位：因岗定人，因事设岗，因人设岗组织原则原则：用人越少越好：兼、并、代、托、空层次越少越好：一个上级（管理是由一连串直接上级实现的）、不设副职责权利相结合正职与副职设副职的副作用：决策慢、虚化责任、派系之争。如何发挥副职的作用：授权、分工、商量、威信。副职忌：避嫌、权利、看笑话、拆台、怕功高盖主。正职忌：不信任、嫌不听话、嫌能力低、怕超过自己。组织能力——职责（岗位描述、岗位常模）原则：既无重叠，又无空白方法：把所有部门和岗位列出，找出重叠和空白，进行界定。形成文件，各留一份。没有新情况，旧的界定永远生效。组织能力——考核标准工作安排是否合理：工作量、工作时间、进度。人员责任划分是否恰当能否有效实现控制检查工作解释问题是否得力有无推动激励手段有无必要的沟通与协调命令的准确性，清晰性命令的权威性完成时间掌握成功率三、指挥能力——服从上级指挥能力：指挥与被指挥服从的原则：下级无权裁定上级的对错，不存在“对的就服从，错的就不服从。”如果确实错了：私下去劝告，必须维护上级的尊严。即使上级接受了劝告，也要对此事保密。不能服从：违法乱纪。服从的原则一个上级的原则：每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。逐级的原则：上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。越级指挥的危害：破坏秩序，造成管理失灵，降低了上级的威信，破坏了员工与其直接上级的工作关系……服从的原则越级指挥的条件：突发事件，直接下级不服从指挥或无力完成，需要整体指挥。逐级报告：上级有贪污违纪，有重大不公正行为，损害企业的行为才可以越级申诉。模拟演练：服从的能力4人一组，分派角色，轮流进行。按“命令——执行——复命”的程序。1、正确的命令2、错误的命令3、有待完善的命令4、越级的命令单向指挥、多向指挥（会议）、整体指挥。分析总结指挥能力下命令：口头与书面命令的组成：受令人（谁）——只能是一个责任人。命令内容：时间、地点、人员、行动、对象（干什么）——明晰。复述——80%的命令要变培训。完成的标准。完成的标志——通过检查认可。复命的时限和方式：时间、方式、向谁。——四小时复命制：不管完成没完成。四、开会原则：既要简短，又要解决实际问题。会议形式：例会（晨、晚，不超过半小时）、研讨会、专题会、动员会、谈判会、宣讲会。会议组织：安排——通知（办公室）——主持人、记录员会前准备：决定成功与否思想准备——目的、理由行动准备——议题、内容、地点议程时间表决定参加人开会——会前准备准备议题：不要高于三个。主持人：根据议题寻找。记录人会议资料有准备的发言会议预测——准备对策拟定通知：时间、地点、参加人及其所需带的资料。会场准备：设施、布置会前准备——事先安排座位座位图：固定发言人主持人记录员办公室主任会场准备会务准备：签到、记录纸笔、文件发放会议服务（后勤保证）：休息、作息安排，饮食、饮水麦克风、黑板、插座等开会程序宣布会议开始主持人提出议题与会者发表意见主持人下结论记录人对结论性发言做重点记录讨论完议题，宣布结束。主持会议的注意事项应提前：注意可能持反对意见者所坐的位置，以观察他们的反应。必须准时召开。紧紧围绕议题：少说没必要的话。不要争论不休：要敢说“好，下一个！”“你的议题很重要，另行开会讨论”保持良好的会风。言行举止要适当。开会的时间不宜太长。要注意及时做出结论。主持会议的技巧遵守时间全神贯注：开门见山、鼓励参与引导讨论，防止偏离：抓紧议程，迫使冷漠者参与，善用专长，提出建议，支持观点采取恰当方式，阻止争吵必要时公断，使决议自然形成。审核会议纪要：只记决议，不记过程。标题、时间、地点、主持人、记录人、与会者、缺席者及原因，决议及提出者、执行及完成时间五、处理公文拟定公文收、发、存公文发文程序：审核-签发-用印-分发-立卷、归档、销毁收存程序：传递-签收-登记-分发-催办-查办-立卷、归档、销毁存文件：每天存夹，每月入柜——月内的文件办公桌，年内的文件文件柜，上年的文件储藏室。批阅公文：三层架——新-送出的-留交换文件：定时定点。建立文件目录和编号重点演练——主持会议能力8人一组，设定角色。2分钟考虑主持人选定关系人轮流进行教练评判命令游戏接绳道具：10米长闭合绳圈1条，4米长线2条。黑色眼罩4个。时间：5分钟。要求：下令者只动口不动手。受令者戴眼罩，按命令执行。将绳子拉成正方形。标准：四角是直角。两条对角线相等。测量对角线的两跟绳交叉于一点（在同一平面）。六、督办和授权能力督办系统建立督办系统随身督办：带日历的笔记本（记未来完成的那一天）。养成看今明两天记录的习惯。督办中心：秘书行政督办任务单：对每天的命令进行督办任务编号任务等级任务记分任务名称任务下达人受令人具体要求参与人协办部门任务下达时间预定完成时间催办时间第一次催办第二次催办第三次催办复命时间第一次复命第二次复命第三次复命完成时间第一次完成第二次完成第三次完成催办人(签字)任务概述特别要求主动复命验收结果验收人(签字)备注计划督办：将计划分解下去对制定计划进行督办对计划执行情况进行督办1、如期完成，四小时内复命。2、进度缓慢，进行催办。3、不符合要求，通知四小时内商讨。督办系统的作用绩效考评的依据缓和上下级关系：督办员代替高层。防止下级钻空子。督办系统+四小时复命制=企业运转不间断指挥中心委任值班经理利用现代化通讯工具：电话制度的重要性授权不要高估自己，也不要低估下属将不需要亲自处理的工作尽量授权有效的授权，有助于每一位下属的成长不会授权，意味着你的工作没有条理授权的前提是相互信任有效授权的步骤确认授权的任务和目标（事）慎重选择适当人选（人）设定完成期限、资源、品质要求、权限等条件确定下属已充分了解任务；并提供必要支援与资源，使下属愿意全力投入。监督进度不做干涉、多鼓励、留意出错迹象、提供建议、尽量不要收回授权、多讨论少报告检查工作成果，并作为将来任务安排的参考自己担当成败全责七、程序控制能力各尽其责相互服务，相互制约一线不能求二线！统一指挥，步调一致遵守流程部门的工作业绩考核评定各尽其责工作程序和工作流程的设计1、工作程序的结构（流程图）要素：名称-代号-主管部门-岗位-方向线-多向盘-工作行为-工作结果文字说明-表格2、关键点（控制点）：计划-组织-指挥-协调-控制所涉及的岗位。如报销程序图：报销凭据——主管领导审核——财务签批——会计复核记账——出纳付款八、人员招聘和任用能力确定岗位素质常模：人员的基本情况、受教育状况、技术状况、情商岗位反模人才类型：领袖型——厚重、沉稳、服众、大度、性格坚毅、目标明确。容易固执，为达目的不择手段。董事长、总经理。军师型——机敏、干练、忠诚、理智、有口才。投机，有时失去原则。总助、策划、总经理。人才类型先锋型——开拓、进取、有想象力。看不起人，容易犯错。副总、科研、营销。外交型——机敏、灵活，办事干练、有责任感，关键时刻能解决大问题，善交际，形象气质好。不踏实，不遵守纪律，原则性不太强。总经理、公关人员、办公室人员、总务。管家型——忠诚、没有野心、守本份，有指挥能力，慎重、现实。想象力不强，护短，本位主义。生产部门、总务、仓储。人才类型文牍型——照章办事，能把守关口，专业知识强，坚持己见。死板，不注意影响，不顺从，文牍主义。监察型——爱挑毛病，不能指出前途，却能指出陷阱，守旧。人际关系差。财务、纪检、保安、工程师。操作型——踏实，守本，守纪。计较得失，胆小，开拓能力不强。工人、职员。不可接受的人牢骚太多极其敏感反社会分子极端分子离间者招聘能力确定企业编制确定招聘录用对象确定人才来源招聘录用经费预算确定招聘录用程序申请-招聘-考核-录用-签约-岗前培训-上岗程序人才测评能力普通知识的测评专业技术知识的测评情商：个人简历、目测、面试谈话、有关心理测试目测：仪表、体语、气质面试：能力、人品笔试：操作测试：人机对话任用能力组阁制的原则：提高责任感，防止裙带关系逐级提名——人事部审核——隔级任命考核的原则：公平，优则上、劣者下。合适偏高的用人原则：让员工更好地表现自己，企业受益。录用人才要经过培训优先给本企业人员一个机会：没有空位就不能提升，公平。培训能力制订培训计划组织实施培训计划评估培训效果备课进行知识培训进行技能培训对学员进行考核培训计划原则：针对性、实用性、分级分类进行、人才平等竞争。培训任务：1、管理人员：管理意识、素质、能力、资格，文化素质、专业素质。2、专业技术人员：知识更新、补充。3、工人：素质提高、技能提高、岗位知识、技能。培训计划的实施经费师资时间、地点教案教室布置培训监督、记录培训过程检查结果与处理培训效果评估培训师的素质：举止大方、形体语言得体、声音洪亮、语言简练、速度适中、教态亲切、自信、逻辑清楚、仪表整洁、时间控制好、局面控制好、目光有交流、应变能力强、设问适度、详略得当、举例生动、板书清晰、讲解适当、讲练结合、引导或讨论适当、教具使用适当、有示范、有激励、有总结、主题突出、步骤设计合理、重难点突出、结论正确培训方法讲授法：灌输式、启发式、发现式、开放式行为主义法：案例法、模拟演练法、研讨法、实际操作法、互动式教学法内容要求：要点不要超过5个，逻辑性要强，按步骤来，鼓励学员参与，让学员好记。考核与复习考核能力种类：随堂考核，阶段考核，科目考核方法：询问（口试），问卷，实际操作要求：提前告诉考核时间和内容，与教材相符，给补救机会激励能力马斯洛的人的五中需求：生理、安全、社交、自尊、自我实现运用期望值调动员工的工作热情接连不断地建立新的期望值多方位建立复合期望值保证期望值的实现期望分期：短——物质需求，最容易实现的目标；中——事业、威信、友谊；长——一生所追求的目标竞争与环境压力使