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壹、工作教導（ＪＩ）•關於部屬及後進的工作方面–有不知、不會、做不好的情形•關於工作方法及順序方面–有不理想、不完備、造成員工不舒適、不方便、員工不滿意的情形•關於職場中之人際關係方面–有缺乏意願、不想做、士氣低落、溝通不良、不和諧的情形一、督导人员有那些职责品质交期成本生产力安全士气激励改变部属思想行为与价值观二、督导人员应具备的知识与技能工作关系（ＪＲ）工作方法（ＪＭ）工作教导（ＪＩ）知識工作責任领导技巧改善技巧教导技巧三、工作教导应有的理念•人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养•教导他就能领导他•教育可改变习性、增力信心、解惑、启发灵感•始于教育终于教育•子不教父之过，责任在我•教导的领域─知识、技巧、思想、行为、价值观•不能再学习叫文盲•缺乏干劲教导无用•成就感可以弥补一切•教导则自己的成长欲更大•做出来才叫做学问•透过教导达成绩效•工作内教导（ＯＪＴ）更重要•管理者要有教育家的胸襟•终身学习型组织四、ＴＷＩ简介(TrainingWithinIndustryForSupervisors)•始于第二次世战美国战时生产局•包括：（１）工作教导（ＪＩ）JobInstruction（２）工作方法（ＪＭ）JobMethod（３）工作关系（ＪＲ）JobRelation•ＴＷＩ训练课目程序表工作教导（ＪＩ）班组长职责两种错误教导方式ＴＷＩ教导方式工作分解表制作训练预定表制作冗长工作教导方式结束（工作教导四阶段）工作改善（ＪＭ）班组长职责工作改善范例工作改善-问题选表工作解析表制作提案报告写法结束工作改善四阶段工作关系（ＪＲ）班组长职责工作关系范例工作关系问题处理表员工问题发生原因晤谈方法处理不当的范例预期问题的处理运用其它人员解决问题运用监督人员解决问题结束•督导人员必备的五个基本条件:–工作的知识–职责的知识–改善的技巧–领导的技巧–教导的技巧•督导人员如何有效做好工作教导:–先拟定训练计划表–做工作分解–善用四阶段法来教导五、如何教导•工作教导（ＪI）的四个阶段有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准备妥善、整理工作场所。–第一阶段学习准备•ａ、使他平心静气•ｂ、告诉他将做何种工作•ｃ、查知他对这种工作认识的程度•ｄ、造成使他对学习的气氛•ｅ、使他进入正确的位置–第二阶段传授工作•ａ、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看•ｂ、强调要点•ｃ、清楚地、完整地、耐心地教导•ｄ、不要超过他的理解能力–第三阶段试作•ａ、让他试作，一一改正错误•ｂ、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍，同时说出要点•ｃ、教导确实了解为止–第四阶段考验成效•ａ、请他开始工作•ｂ、指定协助他的人•ｃ、常常检查•ｄ、鼓励发问•ｅ、逐渐减少指导～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～•训练预定表的作法–用途•新人训练•副手培养•轮调计划•异常排除能力训练•前程规划–区分•训练（生产性）•教育（知识性）•发展（未来需求）–要点•培养兴趣与荣誉心•由浅而深•设身处地•正确示范•实际练习•纠正错误•重点的提示～养成正确习惯（品质是习惯出来的）～•工作分解:–为什么需要做工作分解?•事先明白工作教导时的困难所在及容易失败的地方.•藉此深入了解工作的合理性,整体性与技巧性.•避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受.避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受.–何谓工作分解:•工作分解并不是将所想到的每一细小步骤,要点,动作和注意事项全部都写出来,也不是工作说明书,更不是给作业员的工作指导单,它是教导者自己的备忘录,不是写给别人看的.•主要步骤(参考工作分解表):主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一进行顺序主要步骤时,以常识观点所选择出来的一系列简明扼要的主要动作.(指做什么?)•要点(参考工作分解表):要点是能正确执行一个步骤的锁钥,它是完成某一步骤有关成败,安全,易做的事项.(指怎么做?)–工作分解的作法:•首先要亲自将要教导的工作亲自做一次,并依下列方法将主要步骤一步一步找出来:–做第一个主要步骤–考虑该主要步骤–请自问自答:»工作是否进行了一个段落?»做了什么事?»它是不是主要步骤?–将它写在工作分解表上面.–照上述的顺序,考虑其它所有步骤.•其次重复将工作再做一次,并将每一步骤的要点找出,且同时要考虑下列三个条件:–有没有左右工作成败的事项?–成败–有没有使工作人员遭受危险的事项?–安全?–有没有使工作容易做的事项?–易做–依上述原则将工作重点依序写在工作分解表上面八.训练预定表:–训练预定计划要考虑事项如下:•训练谁?•训练何种工作?•何时完成训练?–一份完整的训练预定表应包括下列要项:•督导人员•工作别•被督导人员•被督导人员对工作熟悉状况•人事异动及工作情况•何时完成所需训练?(何时要训练何人?)•工作分解编号–冗长工作的教导方法:•可携带的工作•不可携带的工作–冗长的组合工作–冗长的加工工作請點擊圖示•工作分解的作法与教导–工具：–作业名称：–主要步骤：＊是整个作业中必经的阶段，工作赖以进展–要点•成败•安全•易做（窍门）•特殊规定–工作分解表（范例）•作业名称：灯头、接线•用品：小刀、起子、灯主要步骤要点１、切除绝缘２、扭紧铜线３、打开上盖４、打结５、锁紧电线６、盖上盖７、搬运．自主检查．安全（１）1.5CM（２）勿切到铜线（１）3CM（１）顺时钟方向（２）铜线不再相互接触（１）10条1盒請點擊圖示•特殊状况的教导方法–冗长工作的教导方法•区分为几段•重复性多，无法中途停顿–嘈杂工作场所的教导方法•「讲给他听」与「做给他看」分别进行分段–「感觉」与「秘诀」的教导•亲身体验–松紧–粗细–轴承检查•常有的教导缺点–未给予充分的学习心理准备及自己没有充分的准备–没有训练时间表及工作分解表–没有完整的工作教导的理念–不懂得如何教导及表达–没有实作及欠考验成效–使用代用品传授–自己很熟练，但不懂得如何教导～假使学习者未曾学到乃因教导者未教他～六、督导人员应有的潜力•１、有比别人更强的精力、毅力•２、善于沟通的技巧•３、身心健康及成熟•４、有高度成就的企图心•５、吸取和应用新知的能力•６、有信心•７、人际关系良好•８、高度道德的完整七、部门内训练规划手册工作法•部门：制造课•年度：______年•制定日期：______年______月______日•１、人员训练分级标准及时间表---------附件１•２、工作教导ＴＷＩ-ＪＩ评价表--------附件２•工作分解表（操作标准）（ＳＯＰ）---附件３請點擊圖示貳、工作方法（ＪＭ）一、流动率的问题•ＷＨＹＷＯＲＫ？自我实现自尊社会安全生理．高收入．成就感．多样化．丰富化．自由化．弹性化•探讨流动率的项目与顺序–（１）＄–（２）工作环境、工作条件–（３）工作时间–（４）良好的管理–（５）活泼二、班组长如何对部属实施教育训练•教育训练应有的理念是•（１）人力资源决胜的关键，人才必须长期培养•（２）教导他就能领导他•（３）教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感•（４）始于教育终于教育•（５）子不教父之过，责任在我•（６）教导的领域─技巧、知识、思想、行为、价值观•（７）不能再学习叫文盲•（８）缺乏干劲，教导无用•（９）成就感可以弥补一切•（１０）教导则自己的成长却更大•（１１）做出来才叫做学问•（１２）透过教导达成绩效•（１３）工作内教导（ＯＪＴ）更重要（ＯｎＴｈｅ•ＪｏｂＴｒａｉｎｉｎｇ）•（１４）管理者要有「教育家的胸怀」•（１５）塑造学习型组织•培育部属的目的与作法•（１）目的–ａ、增进工作能力及适应能力–ｂ、培养旺盛的企图心–ｃ、发现优点、伸展优点，矫正缺点、能力改善•（２）了解部属的资料、背景•（３）使部属养成思考习惯•（４）重视部属不平衡的情绪•（５）指导部属的基础知识与心智发展•（６）尊重部属的意见•（７）把失败作为最好的学习机会•（８）消除部属的依赖心及自卑感•（９）增进部属的自信与人际关系•（１０）帮助部属做好时间管理与职涯规划•ＯＪＴ（ＯｎＴｈｅＪｏｂＴｒａｉｎｉｎｇ）在职训练的作法•（１）分段教导–ａ、ＴＷＩ之想法–ｂ、逐步训练•（２）如何轮调（互换工作）•ａ、排除观念之障碍•ｂ、决定轮调的范围•ｃ、养成互调之习惯•ｄ、轮调与升迁•（３）如何培养训练副手•ａ、改变规格•ｂ、报废处理•ｃ、品检•ｄ、重修、重加工•ｅ、训练新手•ｆ、品质异常处理•ｇ、样品试作•ｈ、首件（或末件）检查•（４）因材施教•ａ、数据之应用•ｂ、耐心关心的教导•（５）亲自参与作业•（６）品质标准与工时标准之要求•（７）忙死活该三、个人品质及效率之管理•１、数据之应用及分析之作法（图标、＄）•２、问题点之区分与对策•（１）经济效用•（２）原料、机械、方法之因素•（３）人为因素•３、班组长如何以此项工作为管理之重心•（１）教育训练•（２）问题的反应•（３）考绩•（４）生产奖励•（５）品质与效率等问题的管理•４、是全厂标准工作之成绩单•５、是全厂之Ｘ光片•６、实例参照四、如何做好早会•１、目的何在：•（１）促销、共识、为什么之说明、是传道型的领导。•（２）教导•（３）追踪与管理•（４）激励•（５）培养权威、架势及形象•（６）容易采取一致的步调•（７）利用早会执行管理•（８）是基层管理重要的一环（以第一线、班长、组长、股长为主）•２、内容是什么：•（１）教导５０％–ａ、新产品、新方法之说明–ｂ、标准化工作–ｃ、品质异常及个人品质、效率之掌握•（２）理念２５％–ａ、工作教养–ｂ、工作伦理–ｃ、工作习惯•（３）工作目标２５％–ａ、生产安排–ｂ、工作目标–ｃ、政令传达、市场反应•３、怎么做早会：•（１）每周１～２次，每次１０分钟•（２）统一时间•（３）笔记本（早会报告单）事前充分准备•（４）上司指导、协助及列席•（５）上司情报传递•（６）最好排队•（７）作业员可以反应问题（工作上）•（８）间接部门时间会较长或研讨•（９）利用早会实施教育或技术交流及研讨•（１０）操作标准之维系（是现场的灵魂）•（１１）音量要大•（１２）态度（希望你做好、期待，谢谢，关心）•（１３）气氛要轻松，若有早操也要全力赴•４、早会的理念：–（１）培养好习惯–（２）提升个人的价值观–（３）培养主管的风范与气质–（４）教育、主导与激励–（５）带动部门气氛及提供良好沟通园地–（６）是公司重要的文化网络，是基层管理的重要园地。五、班组长与部属之沟通•１、部属相互间相处和谐•２、正面了解问题与非正面了解问题•３、要有反应问题之机会•４、重视并解决所反应的问题•５、提高创意六、底线的坚持•１、对标准化工作的管理与要求•２、对品质标准与效率的管理与要求七、享受工作，享受生活─建立和谐愉快的工作环境•１、品质没有问题•２、效率很好•３、工作进行顺利•４、各项工作有条有理（虽然很忙）•５、没有人（人为因为）让你操心•６、没有过度的加班•７、彼此相处愉快八、标准化工作•１、各阶层标准化工作的角色职阶业务内容最高位开发部课长改善组长维持一般０％５０％１００％•２、标准化体系•（１）制造标准（设备之条件、速度、温度、压力…）•（２）管制标准•（３）校正标准•（４）保养标准•（５）工时标准•（６）流程（产品）•（７）表格标准•（８）编号标准•（９）事务流程•（１０）管理规定•（１１）职务标准•（１２）检查标准（１３）材枓用量标准（ＢＯＭ）•（１４）图面•（１５）操作标准•（１６）卷宗•（１７）手册九、结论•１、子不教父之过•２、底线的坚持•３、例外參、工作关系（ＪＲ）•基层领班在企业经营体系中所扮演之角色一、组织中基层主管的角色：•1.承上启下。•2.透过别人的努力完成工作。•3.做好事，不要只把事做好。•4.像教练，也像推销员。二、组织中基层主管所需的人格特质：•1.主管是劳心而不是劳力者。•2.主管是「人才」而不是「人手」。•3.主管不是「主官」。•4.主管是既「管」又「理」的人。•5.主管是负责单位绩效的人。•6.主管是综合各方关系的人。三、基层管理工作的特性•1.基层管理的一般特性•[1]基层管理的时效性：短期、立即、紧急。•[2]基层管理的立即性：