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——缩短产品开发周期案例：《宏基（台湾）计算机公司》讨论1：讨论并绘出现行产品开发业务流程讨论2：讨论并绘出“产品开发流程重组设计”方案讨论3：宏基计算机公司的战略是什么？讨论4：为什么实现战略要缩短产品开发周期？讨论5：实现新的业务流程遇到的障碍是什么？讨论6：克服障碍的战略实施措施应是什么？讨论7：宏基的战略有什么风险？宏基计算机公司:缩短产品开发周期(讨论小结)案例10宏基集团公司主要决策人——施振荣一位前瞻型领导人11宏基的成长1976年成立，从事电子、元器件贸易1981年引进IBM的PC机，到93年PC机及其外围设备取得很大成就*竞争优势——小、灵活性、快速反应；管理成本低（总成本的10%）*年销售额超过17亿美元*产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类*宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名但是：*在欧美市场是OEM/ODM厂商*低成本低价战略，利润甚微，而且容易造成亏损（1991年）*企业继续成长，必须推行品牌战略12宏基的战略公司成长战略——围棋战略产品竞争战略——“低成本、现有技术、快速反应”市场战略——40%OEM/ODM60%自有品牌，分销商追逐市场份额战略目标（1991年）——进入PC行业前5名13围棋战略的4种策略（strategy）布局策略——为未来长远的成功而布局（占角）长气策略——借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌活眼策略——组织变革，分立10个BU，各BU做眼获势策略——以设计良好，制作精良，最快的速度推出基于新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势1490年代，公司成功的战略思考执行活眼策略，简化决策过程推进微笑曲线建立产品形象——品牌战略*在美国市场上建立品牌形象的机会*竞争者的弱项思考*资源、能力、核心竞争力主动进攻，赢取先动优势15便携式产品事业部负责所有笔记本式电脑市场调研、产品开发自有品牌与贴牌（OEM，ODM）1993年销售额预计50亿新台币由哈登·贺总经理负责领导及制造16便携式产品事业部1993年的组织图西蒙·林(全面质量管理)计算机产品事业部总裁哈登·贺便携式产品事业部总经理哈卫·常生产部杰姆·温产品经理研究开发部约翰·程质量保证/质量控制组装线原料控制流程测试多纳德·广电子工程罗伯特·汪工业设计机械化工程布莱恩·陈第一产品管理部杰克逊·林第二产品管理部里奇·黄第三产品管理部•市场促销•PDA产品经理•产品支持职能(5人)•笔记本产品（7人）•实验室小批试产流程•产品协调/控制•生产关系(4人)17宏基基于资源的竞争实力产品设计，制造有良好的声誉新产品开发速度居于最快者的行列介入上游产品销售及PC元件生产（如主板）上层管理者长期集中精力进行战略思考有欧美OEM订货生产合同建立了全球范围的销售渠道建立了创新的文化有效处理生产（最新技术）产品与库存关系R+D工程师和生产工程人员素质高新产品开发试制能力较强18宏基的资源劣势与不利的竞争因素没有通信技术专家小批试产流程较长存在许多可以改进的地方产品部经理缺乏项目管理技术便携式产品事业部内各部门的沟通很差创新企业文化受侵蚀关键员工时有流失决策程序很长缺少先进工艺设备（SMT）19PC行业的竞争特征新产品替代快，价格降落快，竞争集中在价格和产品创新上；新产品具有高需求、边际利润，竞争者要在下一代计算机出对品牌信誉要求不高，大多数购买者追求最新技术而与制主动缩短自己产品的技术寿命周期，不断推出新产品可以快速跟随者的出现，造成价格战（1992年，台湾地区组装现前获得先动优势，才能获得竞争成功。因此，企业要具有新产品快速开发能力和特定的库存能力。造无关。因此，低品牌信誉度，高边际利润吸引行业新进入者，造成行业内竞争强度大回避失败风险。后进入美国市场的笔记本电脑，平均每周降价30%）。20低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较低速成长行业竞争优势高速成长行业竞争优势时间时间建立周期获利周期被侵蚀期建立周期1获利周期1建立周期2获利周期2侵蚀2侵蚀1战略推动战略推动21战略推动力缩短产品开发周期8—6—23—6—1管理能力职能型结构团队管理降低成本库存零部件最后时刻组装22战略实施模式化设计在TQM基础上开展BPR（BusinessProcessReengineering）组织文化人才培训23识辩现行新产品开发流程开始产品部经理市场需求说明书（MRS）R+D部详细工程说明R+D部Pre-BOM产品部经理审查Pre-BOM物料需求保证是否实验室I开发原型可行否？实验室II再次开发原型工程部I修改原型试产样机工程部II再次修改并试产样机可行否？否是是否否是工程部确定BOM产品经理审查BOM物料需求保证工程部批量生产R+D部编写说明书,安全环境、与软件兼容性24新产品（750/750C）开发耗时记录内容计划工时（日）实际工时（日）实验室(I)•物料供应与方案设计•原型装配•故障排除/测试实验室(II)•物料供应与方案设计•原型装配•机箱装嵌•调整/测试工程部(I)•物料供应与方案设计•样机试产•机箱装嵌•测试工程部(II)•物料供应与方案设计•样机试产•机箱装嵌•测试3043872144212321042223852429851542688914745681732142625瓶颈分析BOM多次反复审查与修正两次原型开发与两次样机试产R+D部门，工程（生产）部门和产品部顺序开展小批试产工作是关键瓶颈工序工作，未能做到交流一体化开展工作26小批试产业务流程重组思路从R+D、工程和产品部选择人员组成3人团队成员培训，用项目管理方法开展工作负责业务流程重组27业务流程设计开始PDT开发MRSPDT详细工程说明PDTPre-BOMPDT开发批量生产样机是可行否？PDTBOM清单否***手册,安全,环境测试,软件兼容性测试新产品生产与销售*PDT——ProductDevelopmentTeam由产品经理R+D部代表、生产工程部代表组成**样机开发工作包括计算机模拟建立产品原型28战略实施的阻力产品部经理不具备项目管理的知识和技能。管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用，也担心培训后的员工跳槽。R+D工程师也许会认为参加团队后，会失去自己在技术上的权威性和不愿意和生产部工程师共事。在人力资源上缺少通信技术方面的专家。社会文化阻力，如中国人强调的“人情味”，很难打破传统去支持一种三人团队组合，无形中降低了人们的权威。施振荣在企业内一直支持一种松散的组合，建立团队意味着对原有文化的冲突。29宏基公司为克服阻力的管理变革措施用“项目经理”的要求培训产品经理。增加团队成员薪酬与激励，避免他们跳槽。组成项目团队的目的是缩短产品开发周期而不是降低他们的权威，所以要重视R+D工程师和生产工程师，发挥他们的创造性和合作精神。补充通信专长技术人员加入团队，以适应产品技术发展。“人情味”使责任的划分变得困难，但团队确实不需要一个权威的领导者、一个主管来严格控制。要鼓励团队成员，建立一种新的企业文化。30风险分析美国市场上的竞争态势宏基从OEM，ODM到品牌建立Dell的崛起2002年宏基成功了吗？31美国市场PC产业的发展1975年诞生第一台PC机70年代末，“苹果II型”PC机进入实用阶段1981年，IBM进入PC机市场，2年内处于领先地位，市场占有率达70-80%（产品组装，外包大部分部件，如芯片、运行系统、应用软件）1984年，IBM研制出286芯片的IBMAT，并建立新的标准，计划全面推出市场1985年，Intel推出386芯片，并与康柏合作推出386计算机，成为市场领先地位1990年，IBM市场占有率从70%下降至14%，微软-英特尔-康柏取代IBM领导地位90年代的电脑市场：惠普和佳能的打印机，微软的办公室软件系列，康柏，戴尔，IBM，惠普的产品组装，加上台湾厂商的OEM、ODM和宏基品牌手提电脑2002年，康柏与惠普合并以求生存，戴尔成为市场领袖32品牌不是从广告而得来品牌*消费者知道你所销售的商品有价值*经济个体（供应商、分销商）相信支持你会给自己带来价值*人们相信你们所说的将会成为现实“信任”是从期望不断地被满足而得来在动态变化环境下，公司资源、能力的积累，可以使人们对你产生持续的信赖33建立品牌的一般思路思路1：建立分销渠道，以自己的品牌销售思路2：开发新产品，发展分销渠道，以自己的品牌销售新产品（技术创新）思路3：低价进入市场，获取市场份额，自我形成低价、低质形象34宏基从OEM、ODM到品牌建立思路——以低成本、高质量、快速反应的手提电脑进入美国综合超市或折扣零售商店风险：综合超市、折扣零售专卖店的商业模式特点核心能力的稀缺性与可模仿性行业经济特性——顾客对品牌信誉要求不高动态竞争的复杂性和不可预测性——假如有新的商业模式出现！35什么能打破Compaq的市场领导地位？•Compaq的优势——覆盖零售货架——最先使用新的芯片型号•核心能力——分销渠道*让利*标准化型号产品——建立仓储供应链*计划生产*后勤保障*精确预测各型号需求量*生产与市场互动少•优势的对立面——不上零售货架——迅速跟进新型号•核心能力的对立面——直销*不让利*定制个性化产品——建立按单定制供应链*实时生产日程安排*减少后勤*需要对大类产品粗略估计*客户关系管理36Dell的直销定制模式针对大型公司的信息系统工作人员的需求切入市场站稳脚跟后，面向广大消费者市场一开始就建立高质量，高服务水平的品牌形象37宏基的品牌战略成功了吗2002年宏基的净利润率约0.7%Dell7.3%IBM10%38施振荣的微笑曲线增加值元件组装分销本地组装本地采购营销分销电子商务软件中央处理器动态随机存取存储器液晶显示器专用集成电路显示器主板39中国的制造业你往哪里走？你的围棋战略是什么？你能创造出新的商业模式与战略吗？40END