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热烈欢迎出席本次培训的各位朋友！兰普机构--专业从事优秀人力资源的发掘和举荐！智周万物道济天下《BBSI/STAR面试法及企业招聘系统建立》兰普机构2010.8.27“披镜前踪，博览史籍，聚其要言，以为进献”没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，1/3的决策是正确的，1/3的决策有一定效果，1/3的决策彻底失败。—彼得·德鲁克招聘到好的员工是件困难的事；招聘到优秀的员工更是难上加难。最初选对的概率大约50%，30年的历练后大约是80%。—杰克·韦尔奇盖人物之本，出乎情性。情性之理，甚微而玄；非圣人之察，其孰能究之哉？——刘邵(三国.魏)凡人心险于山川，难于知天。天犹有春秋冬夏旦暮之期，人者厚貌深情。故有貌愿而益，有长若不肖，有慎狷而达，有坚而缦，有缓而悍。故其就义若渴者，其去义若热。——孔子第一部分、招聘前世、今生——招聘在组织中的战略地位。一、何谓招聘？二、历史上的招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统的建立一、人力资源规划1、人力资源规划的要点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型的建立三、根据标准设计考察手段—面试问题库的设计1、BBSI面试法/STAR面试原则2、兰普机构面试题库第三部分、如何从神态、精神、气韵识人第四部分、其他分享主线我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准第一部分招聘的前世、今生一、何谓招聘；招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言，就是某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。主体有法人，比如政党、企事业单位、机关、团体；也有自然人，比如乱世英雄、个体老板。无论是法人还是自然人，都必须以拥有为应聘者所需求的资源条件为前提。——“百度解释”二、历史上的招聘分封制——秦朝以前，中国社会采用分封制，选士也依靠世袭制度。分封制对现在私营企业传递的启示：子女尽早教育，选拔公司内部具有优良品质的员工当老师；确立候选人选拔机制，拟定选拔标准和流程；第一部分招聘的前世、今生察举制——到了汉朝，分封制度逐渐被废，皇帝中央集权得以加强。皇帝为管理国家，需要提拔民间人材。当时采用的是察举制，由各级地方推荐德才兼备的人材。由州推举的称为秀才，由郡推举的称为孝廉。察举制缺乏客观的评选准则，虽有连坐制度，但后期逐渐出现地方官员徇私，所荐者不实的现象。内部员工推荐，人力资源部考核，统一录用。二、历史上的招聘第一部分招聘的前世、今生九品中正制——魏文帝时，陈群创立九品中正制，由中央特定官员，按出身、品德等考核民间人才，分为九品录用。九品中正制是察举制的改良，主要分别是将察举之权，由地方官改由中央任命的官员负责。但是，这制度始终是由地方官选拔人才。二、历史上的招聘第一部分招聘的前世、今生科举制——隋、唐、宋、明、清——中国古代科举制度的起源、完备、改革、鼎盛、衰落。二、历史上的招聘第一部分招聘的前世、今生明清科举简表第一部分、招聘前世、今生——招聘在组织中的战略地位。一、何谓招聘？二、历史上的招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统的建立一、人力资源规划1、人力资源规划的要点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型的建立三、根据标准设计考察手段—面试问题库的设计1、BBSI面试法/STAR面试原则2、兰普机构面试题库第三部分、如何从神态、精神、气韵识人第四部分、其他分享主线我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准李世民《帝范》求贤第三“故求之斯劳，任之斯逸”。“照车十二，黄金累千，岂如多士之隆，一贤之重。”三、求贤第一部分招聘的前世、今生周公吐辅，天下归心；“一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之贤。”三、求贤第一部分招聘的前世、今生《求贤令》--刘彻自古受命及中兴之君，曷尝不得贤人君子与之共治天下者乎！及其得贤也，曾不出闾巷，岂幸相遇哉？上之人不求之耳。今天下尚未定，此特求贤之急时也。‘孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。’若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明杨仄陋，唯才是举，吾得而用之。”三、求贤第一部分招聘的前世、今生曹操、袁绍论天下定夺。袁绍：“吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向争天下，庶可以济乎?”曹操：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”三、求贤第一部分招聘的前世、今生燕昭王千金买马骨；文王访姜子牙；刘备三顾茅庐；三、求贤第一部分招聘的前世、今生“我最大的成就，就是发现人才，发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。—杰克·韦尔奇三、求贤第一部分招聘的前世、今生仅仅有求职者，比尔·盖茨并不满足。他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。三、求贤第一部分招聘的前世、今生恒古至今，任何优秀组织（国家、诸侯、企业等等）的发展，无不是伴随着对优秀人才的渴望，伴随着众多传诵至今的求贤故事。求贤--永保对优秀人才“不可遏止”的渴望，应是每一个组织、每一个杰出领导人的核心理念。假若您还没有这种渴望，那么现在就开发自己的这种渴望吧，假如在这个过程中，您需要一个知己或者战略合作伙伴，那么请找我们：兰普机构——专业从事优秀人力资源的发掘和举荐！三、“求”贤第一部分招聘的前世、今生“求贤若渴、礼贤下士”第一部分、招聘前世、今生——招聘在组织中的战略地位。一、何谓招聘？二、历史上的招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统的建立一、人力资源规划1、人力资源规划的要点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型的建立三、根据标准设计考察手段—面试问题库的设计1、BBSI面试法/STAR面试原则2、兰普机构面试题库第三部分、如何从神态、精神、气韵识人第四部分、其他分享主线我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准战略招聘的实质：1、是通过对公司文化以及公司战略的分析，识别实现战略目标所需的人力资源特征；2、继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法，从而确保获取有助于提升公司业绩的人力资源队伍。3、战略人力资源招聘，最核心的就是招聘到组织发展需要的关键性领军人物。三、战略招聘——招聘战略第一部分招聘的前世、今生第一部分、招聘前世、今生——招聘在组织中的战略地位。一、何谓招聘？二、历史上的招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统的建立一、人力资源规划1、人力资源规划的要点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型的建立三、根据标准设计考察手段—面试问题库的设计1、BBSI面试法/STAR面试原则2、兰普机构面试题库第三部分、如何从神态、精神、气韵识人第四部分、其他分享主线我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准通过对公司文化以及公司战略的分析，识别实现战略目标所需的人力资源特征，拟定企业人力资源规划。企业人力资源规划包括两个层次：人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。一、人力资源规划第二部分招聘系统的建立计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）略总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇略招聘费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费1、深刻了解公司的战略，预判公司的发展方向，前瞻性的储备人才；2、挖掘老板深层次的需要；3、超越老板的期望。“以正兵和，以奇兵胜”第二部分招聘系统的建立1、人力资源规划要点一、人力资源规划《人力资源编制、技能管理矩阵》2、人力资源规划的工具第二部分招聘系统的建立一、人力资源规划第一部分、招聘前世、今生——招聘在组织中的战略地位。一、何谓招聘？二、历史上的招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统的建立一、人力资源规划1、人力资源规划的要点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型的建立三、根据标准设计考察手段—面试问题库的设计1、BBSI面试法/STAR面试原则2、兰普机构面试题库第三部分、如何从神态、精神、气韵识人第四部分、其他分享主线我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准1、招聘六维度K——知识S——专业技能A——综合能力P——个性特质M——动机V——价值观二、统一企业用人标准第二部分招聘系统的建立正直/integrity智慧/intelligence成熟/maturity。二、统一企业用人标准第二部分招聘系统的建立2、杰克韦尔奇4E1P正直这个人看上去诚实吗？他愿意公开承认错误吗？在谈论自己的生活时，他是否展现出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？智慧这里不是指能够阅读多么复杂的著作或者能够解答复杂的物理学问题，而是指一种求知欲，有宽广的知识面可以在这个复杂的世界与聪明人相处，或者领导他们。特别强调的一点学历仅仅代表的是一部分，尤其是在智慧方面。成熟首先强调一点，任何年龄的人都可以成熟，也有可能还不够成熟，但无论如何衡量一个是否长大的特征是：“能够控制怒火，承受压力和挫折，或者是在成功的时候，谦逊地享受成功的喜悦；充满自信但不傲慢无礼。”实际上成熟的人通常都具有幽默感，尤其是对自己。4E+1P法则4E+1P法则Energy-积极向上的活力；Energize-激励别人的能力；Edge-决断力，即在艰难的“是或否”问题上的决策能力；Execute-执行力；Passion-激情。真诚/authenticity敏感性/theabilitytoseearoundcorners爱才/astrongpenchanttosurroundthemselveswithpeoplebetterandsmarterthantheyare弹性/heavy-dutyresilience。《人物志》三国时期魏国人刘邵《人物志》其中最有贡献的是提出了系统的评价人物的方法，这就是九征与八观。他认为人物可以用九种特征加以识别，根据这九种特征，就把人分为：中庸、德行、偏材、依似、间杂的级别，