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1招商不再头痛：海内外300大知名商业零售品牌大全2目录序章：招商的难点决不在招商本身第一章．主力店招商：好的开始是成功的一半第一节、主力店招商策略解析第二节．主力店业态选址风向标第三节：120主力店商家全记录第二章．服饰品牌选址指南第一节服饰品牌招商策略第二节．不同品牌的选址倾向解析第三节、180精品服饰品牌大盘点第三章．餐饮招商：一件技术活第一节、商业地产如何进行餐饮类招商第二节、人气餐饮品牌商家20强第四章．休闲娱乐业：未来的主题第一节、购物中心如何进行休闲娱乐业态招商第二节、不同品类商家招商策略3序章：招商的难点决不在招商本身2007年北京的商业地产已经进入一个被媒体形容为“井喷”的时代。而在表面繁荣的背后，是大量的商业地产处于闲置状态。曾经有资料显示，2006年底，北京有30％的商业地产处于闲置状态；2007年，局面将进一步恶化。前几年流行的产权式商铺在实践中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商来说，靠出售套现的路子基本走不通，眼前华山一条道，只有依赖出租来实现价值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，是一道无法绕过去的坎儿。为了顺利招商、顺利开业，开发商无不煞费苦心，商业顾问公司近年来的走俏，不能不说与“招商难”的现状有关。但即使如此，许多项目——甚至资金雄厚、名气十足的“知名”项目还是常常被迫一次次推迟开业时间。那么，招商难的症结何在呢？多位商业地产专家分析：“招商难”可能有很多原因，其中，招商环节本身的影响恰恰微不足道。绝大多数开发商感觉到的“招商难”，其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题不断累积而成。可是，几乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才“头疼医头，脚疼医脚”。比如喜欢延用做住宅开发时销售的办法，对项目进行花里胡哨的包装，进行炒作，或者对员工做一点类似沟通技巧、招商谈判之类的培训，试图用近水解近渴，实际上都是缘木求鱼，不解决实际问题。要让招商不再成为难题，功夫也得花在招商之外。招商难点解析之一：僧多粥少众所周知，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容量是有限的。近几年，消费市场年平均增幅在13％左右，而商业地产投资的增幅却都在24％以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。谁也不能否认，中国是全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变成商场今天的现金流。目前，居民消费占GDP的比重不到40％，而在发达国家，消费占到GDP的70％以上。这说明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担。当然，中国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大量商业面积找不到商家只能闲置，另一边却是大量商家无法找到适合的店址；一边是数十万平米的MALL遍地开花，一边却在4业态的档次和结构上与消费群体格格不入，致使人们依然感觉“不方便”。对策：“供求失衡”不是开发商的个人能力能解决的，只能力求“趋利避害”。在开发项目时对商圈容量和竞争情况进行细致的分析。当然，也有“化被动为主动”的一招，就是等待——相信中国未来的消费市场，国贸、东方广场等无不经历了漫长的养商期。不过，开发商必须有足够的耐心，和足够的资金。招商难点解析之二：思维失误在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的基本原则之一。许多开发商不是不明白这一点，可在实际操作时却屡屡失误，其根源往往还在开发商根深蒂固的“住宅思维”。对于住宅来说，10万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规模没有概念，觉得10万平米的商业也不算什么。殊不知，10万平方米的商业面积已然超出配套商业概念，成为区域商业中心了；而一些区域商业中心的面积，与此类似，早就超过市商业中心的面积。当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的赢利模式。住宅开发时，面积多做一点，就多卖一份钱。他们理所当然将这个公式应用在了商业开发上——好不容易拿到的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？同样，在资金链的压力和“即时赢利”的思维主导下，即使是出租型物业，开发商往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来确定，而是根据自己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。业内人都知道：现代百货毛利大概17%，纯利一般是6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商才能赚到钱，这是鱼和水的关系。目前，许多商业地产开发商在认识上已经前进了一大步，知道商业有着自身的规律。然而，即使如此，他们也往往身不由己地陷入“想当然”的误区：市场定位过程中一味追求高档次；业态组合盲目求全；主力店一定要选“500强”；顽固追求高租金；重招商轻运营……有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。对策：在中国，商业地产刚刚起步，尚无成熟的经验可谈，在认识上必定有不足之处。作为开发商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈调查、消费人群分析做好；把目标商家的需求了解透彻。要坚持在没有定位明确的情况下决不“拔苗助长”。招商难点解析之三：团队缺位5在中国，商业地产起步晚而发展快，几年时间走过了发达国家百年历程，这给人才链、管理链带来了巨大的压力。几乎所有商业地产领域的开发商都会感叹专业人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。有实力的商家在选址时，不仅要看商业项目的硬件条件，同样主张这一物业由什么人来管理。商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。不仅是商业地产招商、运营、管理的人才缺乏，商业项目的建筑设计等方面的专业团队也同样存在问题。开发商习惯于把建筑设计的责任交给设计师。商业地产的发展时间很短，实际上，大多设计师对商业也比较陌生。现在中国一直沿用1988年出版的商业建筑设计规范，到现在将近20年了。这套规范制定的时候，大型超市、专卖店等多种商业业态根本就没有听说过，因此，这套规范本身就存在非常大的缺陷。尤其是，再大牌的设计师也不是商场营运者，设计时他们关注的多是项目外在的东西，如何跟地块的特点结合，如何展现创作思维，如何体现设计的个性。但是往往忽略后期零售商们的要求：动线、灯光、后台系统……这些商业运营方面的设计建议应该由专业的运营商和专业公司设计师一同配合完成。而在中国，专业的商业设计公司还很缺乏。对策：专业人才和团队的培养绝非一朝一夕之事，所以，开发商还必须更多地借助外脑——也就是专业团队。应该从团队的以往业绩、人员素质、经营理念去评估和选择。还有，开发商本身的战略定位非常重要，如果你给招商团队的信息是：只要招满商就可以了，那么即使商场能够填满，以后的运营也许会成为更大的问题。商业地产开发是商业和地产的双重开发，实际上，招商的过程就是商业企业与商业地产开发商之间的一场博弈。加强自己的实力，是实现成功招商，达到与商家共赢的基础。6第一章．主力店招商：好的开始是成功的一半“主力店”的概念是从美国传来的，英文叫做ANCHOR（锚）。船没有锚就飘浮不定，如果一个购物中心里面没有主力店，商场的定位就会模糊不清。什么是主力店呢？一般说来，在项目中能够主动吸引人流、对其他品牌有号召力的店，就是主力店。包括两个方面：一个是面积大，大面积能够带来大人流。主力店一般面积在5000～2万平方米。另外一种是拥有众多忠诚客群的知名品牌。实际上，传统的百货商场大多都没有主力店，主力店的概念是随着商业地产的新生业态——ShoppingMall的诞生而兴起的。大型购物中心（Mall）的特点是规模大、业态全，能实现居民“一站式消费”的需求。因此，在百货、卖场、餐饮、娱乐等方面引入知名品牌商家，无疑是吸引客流的最佳方式。第一节、主力店招商策略解析1．主力店是购物中心的“双刃剑”对于购物中心而言，主力店的作用一般有这样几条：第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。第四，提升形象。拥有几家名号响亮的主力店，对提升项目品质、吸引市场关注度有着、极的作用。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的影响，因此必须放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原则，已经是一条基本原则。在充分认识主力店的重要意义的同时，也应该看到主力店的弊端所在。首先，主力店的要求是最苛刻的。据了解，主力店的租金常常是小店铺的三分之一甚至十分之一；沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米每天仅1元左右，百盛则是1.5元左右。不少开发7商为吸引主力店，开出长达一两年的免租期。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很苛刻的要求，满足这些要求，发展商往往要牺牲巨大的盈利空间。第二，主力店虽然有着强大的集客能力，但其客群往往目的性较强，对整个经营系统的贡献度小。我们常常看见这样的情景。沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而同一商场其他楼层的店铺却门可罗雀。专家认为，沃尔马这类大卖场客流专属性极强，难以与其他商户分享。第三，主力店可能与购物中心其他商户“争客”。沃尔玛、家乐福等低价卖场一来，周围经营同类商品的店铺几乎无法生存。而一些大卖场往往习惯多要面积，然后以高价外租出去，减低自己的经营风险。这些外租出去的地方，会出现跟开发商手里剩下的商业面积争客的情况。第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也相继离去，商场濒临倒闭。2．主力店招商时间：别太迟也别太早主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。麦德龙要求层高在6.5以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米死在里面。但是，部分开发商又可能陷入另一个误区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚至地都都没有拿下来，就开始琢磨招商，要引入几家知名主力店，这种想法也是不现实的。当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽谈？商家来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方责任权益是什么？当这些都没有确定的时候，“招商”也只能是一句空话。这里涉及一个概念，就是大连万达所首倡的“订单地产”模式，根据沃尔玛等主力店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看看“订单地产”是否有可