中企联母子培训讲义

1中企联母子管控与风险管理体系主讲：华彩咨询白万纲2中国企业家联合会培训中心‡华彩咨询集团执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。‡《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。‡请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、母子公司管控等相关主题，就可以查阅丰富母子公司管控文章和研究资料。13818181068邮件：[e-mail]13818181068邮件：[e-mail]白万纲3中国企业家联合会培训中心我们的目的•明晰管控规律•洞察管控运作•驱除管控障碍•优化管控利润•形成管控能力•强化管控合力4中国企业家联合会培训中心•一，关于管控体系•二，管控模式•三，管控基于多层次治理体系•四，集团战略处于管控体系的中央位置•五，管控体系中的组织体系整合•六，职能管控，业务管控与支撑性管控•七，管控机制与管控环境•八，风险管控体系5中国企业家联合会培训中心1、集团公司的管控特征随着多元化，跨地域，高速度的发展对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必然先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在创造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞6中国企业家联合会培训中心关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂7中国企业家联合会培训中心集团管控的现状治理成为普遍的管控手法治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控8中国企业家联合会培训中心2、管控就是控制+管理----基于控制的管理•对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计•对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架•对子公司的风险管理应基于对子公司的控制•对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制9中国企业家联合会培训中心母公司通过制度输出达成对子公司的控制信息管理制度投融资管理制度公司治理制度审计，内控与风险管理制度人力资源管理制度战略管理制度母子公司控制框架财务制度10中国企业家联合会培训中心集团总部普遍的错误在于1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同11中国企业家联合会培训中心集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱12中国企业家联合会培训中心•一，关于管控体系•二，管控模式•三，管控基于多层次治理体系•四，集团战略处于管控体系的中央位置•五，管控体系中的组织体系整合•六，职能管控，业务管控与支撑性管控•七，管控机制与管控环境•八，风险管控体系13中国企业家联合会培训中心•z怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管控模式。•z如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司,如何形成一套可复制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用?•z如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一,我们在运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司?•z总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台,复合性的深入到子公司的管理中去指导和调控.而不是每个职能都在忙自己的功能,形成管理孤岛,没起到协同的作用,反而疲于纵向协调和职能支持,失去了管理在业务计划,指挥,数据,管理报告等方面的调控功能.14中国企业家联合会培训中心财务委员会战略与投资委员会审计委员会人力资源委员会部门部门部门部门部门集团部门集团部门）集团部门集团部门）子公司经理层部门集团董事会子公司董事会1、为何需要管控模式部门部门部门部门部门子公司经理层部门子公司董事会部门部门部门部门部门子公司经理层部门子公司董事会个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制15中国企业家联合会培训中心管控模式的构筑母公司设计核心管理制度与流程子公司参与或主导设计业务制度或流程两者的接口必须要有管控点管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构成16中国企业家联合会培训中心总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元同一套管控模式各板块各有管控模式项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性2、不同层级管控模式不同17中国企业家联合会培训中心战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理绩效管理财务管理财务管理资产和业务资产和业务组合管理组合管理价值管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础以价值管理为导向18中国企业家联合会培训中心集团公司股东大会集团公司董事会/下属预算委员会集团预算工作组集团战略发展部集团财务部，人力资源部子公司子公司股东大会子公司公司董事会/下属预算委员会预算工作组投资部财务部，人力资源部杜邦的管控－强调以全面预算体系为核心19中国企业家联合会培训中心z台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。z共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、计算机处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。z总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、计算机等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析z总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。z对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。总管理处总经理室共同服务部门营业生产财务人事资材工程经营分析营建部法律事务室财务部采购部计算机处总务部计算机台塑--强调以组织管控为核心(总管理处)20中国企业家联合会培训中心„台塑的参谋系统各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。„1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。„台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个战略群。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。事业群成立总管理处子公司成立经理室台塑的参谋体系事业部成立总经理室各工厂成立厂务室层层管控到工厂的运作管理21中国企业家联合会培训中心华润－－以战略为核心的母子公司管控&SO多元化产业构成的协同管理资源与支持体系监测实施效果市场分析战略投资，财务，人力资源管理原则、流程、标准决策层目标推动牵引需求信息资源支持满足需求监控审计计划进度战略，财务，人力资源各环节计划部门执行计划执行计划战略，财务，人力资源各环节计划部门管理层执行层工作汇报提供信息例外管理协调审计绩效汇报目标下达投资组合与产业组合管理需求拉动资源索取提供资源提供需求清单业务信息(横向流程)年度计划经营计划经营计划资源配置情况年度计划牵引资源调配22中国企业家联合会培训中心业务战略体系全面预算管理体系管理报告体系审计与稽核体系经理人考核体系业务评价体系„华润开始在内部全面导入6S管理体系；„。„不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。华润导入6S母子公司管控体系23中国企业家联合会培训中心股东母公司集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司(100)服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸易(英国)40%壳牌以它的资源为核心进行掌控24中国企业家联合会培训中心ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应ABB集团公用事业部过程工业部四个客户部动力技术产品部自动化技术产品部石油天然气化工制造及消费品部企业流程控制部企业改革部金融服务部美国公司英国公司德国公司中国公司印度公司巴西公司…2001年ABB集团以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB成为第一家完全以客户群而非以技术种类划分其结构的公司。核心人员控制型25中国企业家联合会培训中心董事会审计委员会薪酬委员会执行委员会公司治理委员会科技委员会信息技术部财务部人力资源部公关部法律部医药保健动物保健消费保健品地区性公司全球研发美国康涅狄格、密执安、马萨诸塞、加利福尼亚英国Sandwich法国Amboise日本东京、名古屋加拿大多伦多辉瑞集团层面的产品门类管理26中国企业家联合会培训中心收入目前总量的百分比新剂型的非处方药药品，延长特许体系属于不同TCR的处于研发阶段的几种药品X00%100%X004X006X008X003X005X007新的非处方药药品：建立新的特许体系TCRB,药品1：已培育的产品，利润的主要来源TCRA,药品1:被药品X替代TCRA，药品X：下一代的药品替换了药品1管理今天的产品以使销售昀大，成本昀小采用新剂型和渠道继续今天的成功，同时推出后阶段的产品线建立品牌，营销和产品研究能力，为明天的发展奠定基础搭建增长平台需要采取的措施举例事业部层面－－强调产品序列管理27中国企业家联合会培训中心产品线管理美元，百万050100150X00X50300350-6-5-4-3-X-101X345年度(相对于专利过期）片剂栓剂缓释片凝胶剂子公司层面－产品的生命周期管理28中国企业家联合会培训中心德比尔斯十大看货商核心供应体系各大珠宝商批发及零售体系全球钻石产业体系29中国企业家联合会培训中心专业化企业－业务控制型计划委员会二级计委产品线联席计划工作组产品研究/中试部计划处加工中心加工计划部采购总部采购计划部生产总部生产计划（调度）部市场部产品部市场计划处···综合计划处···综合计划部用服中心备件计划科商务部合同统筹办二级计委产品线联席计划工作组30中国企业家联合会培训中心•一，关于管控体系•二，管控模式•三，管控基于多层次治理体系•四，集团战略处于管控体系的中央位置•五，管控体系中的组织体系整合•六，职能管控，业务管控与支撑性管控•七，管控机制与管控环境•八，风险管控体系31中国企业家联合会培训中心•母公司治理体系的搭建是个挑战•总部对子公司治理体系的干预更是挑战32中国企业家联合会培训中心母公司治理结