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中基层管理者凝聚力法则前言•在“带队伍”的过程中，不少管理者都会发出这样的感慨：带队伍不容易，劳心、劳力，却依然处不好员工关系，组织的效能还是上不去。这可怎么办？•管理大师彼得提出的“木桶原理”大家都很熟悉，一只水桶想要盛满水，即必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只水桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只水桶就无法盛满水。“木桶原理”被管理者们津津乐道，但是在管理实践中，如果一味坚信木桶的容量是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，那也会有失偏颇。•其实，木桶装水的前提是板与板之间能严丝合缝，如果两块板之间存在缝隙，纵使短板再长，最终也是装不住水的。•所谓“带队伍”，“带”字当头，就是为了达到目标而进行的培养，就是要激发员工的激情和积极性，发挥其潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。这些都是正确的，但是管理者一味强调“带”，而忽视了队伍的群体性特征，必然会陷入顾此失彼的无效忙碌中。对于管理者来说，领导力固然重要，凝聚力也不可或缺。•管理大师保罗·赫赛这样定义领导力：领导力更多的事对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。管理者通过领导力影响员工，借此撬动整个组织，是通过点辐射面；而凝聚力则是通过营造良好的工作氛围，调动整个队伍的积极性，为了共同的目标奋斗。管理者通过凝聚力能把所有员工吸引到自己周围，借此攻克目标，这是面到面的辐射，将会产生更大的威力。•酷热的天气，山坡上的草丛突然起火，无数的蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退，火的包围圈越来越小，蚂蚁渐渐地无路可走了。然而，就在这时出人意料的事发生了，蚂蚁们迅速聚拢起来，紧紧地抱成一团，很快就滚成一个黑糊糊的大蚁球，蚁球滚动的冲向大火，尽管蚁球很快就被烧成了火球，在劈劈啪啪的响声中，一些居于火球外围的蚂蚁被烧死了，但更多的蚂蚁却得以绝处逢生。•个人的力量无论多么弱小，只要能够凝聚起来，就可以与大自然抗争。这个蚂蚁抱团的场景形象地揭示了凝聚的力量。•《周易》说：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法·谋攻》亦云：“上下同欲者胜”。凝聚力是一个组织是否有战斗力，是否成功的重要标志。无数实践表明：一个缺乏凝聚力的团队，人心涣散，终究逃脱不了失败的命运。而关系融洽、意见一致、团队合作、凝聚力强的组织则能攻无不克，战无不胜。•中基层管理者作为“承上启下”的关键一层，如果不能把员工的力量凝聚起来，打造出强有力的支撑，整个组织必然会落下“腰疼病”，这样的组织，风大了就可能被吹倒，更不用提与激烈的市场竞争了。、•凝聚力是一个组织核心竞争力的重要组成部分，是每一位中基层管理者带队伍的定心丸。•凝聚力是指群体成员之间为实现群体活动目标而实施团结协作的程度，所谓群体是指人的集合，包括家庭、朋友、单位、集体、阶级、民族、国家等等。凝聚力外在表现于人们的个体动机行为对群体目标任务所具有的信赖性、依从性乃至服从性上。第一章中基层管理者凝聚力诊断•作为中基层管理者，在管理实践中，你是不是经常遇到这样的困惑呢？•为什么你的团队内部总是矛盾重重？•为什么你的团队成员爱抱怨和发牢骚？•为什么你布置下去的工作员工总是做不好？•为什么你的部下群英荟萃却整体工作效率低下？•为什么你的得力干将总爱单干，只顾自身利益？•为什么你的团队成员习惯找借口、推卸责任？•为什么你的下属会发生抢客户的不良竞争现象？•为什么你的团队每次开会都很难达成实质性的统一建议？•为什么你总是劳心劳力却越来越力不从心？•为什么你一不留神，下属就会给你捅娄子？•为什么你发起的团队活动很少有人参与，办不起来？•关键正在于凝聚力！一个群体如果没有凝聚力，就像是一盘散沙。管理者提高凝聚力的意义就在于，把散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个成员组合成坚强有力的团体，从而顺利完成组织的既定目标•透视凝聚力•曾经有一家原本规模很小的测量仪器企业，短短三年内后来居上，大有赶超行业巨头的架势。地位受到挑战的行业领袖企业，找到了一家著名的管理咨询公司。经过咨询公司为期一年的追踪调研，最终提交的调查报告，让这个领袖企业的经营者找到了问题的根源。•在整整一年时间里，这家大企业只有15%的时间在为客户提供服务，其余85%的时间所做工作对“上帝”而言根本没有意义。公司的大小主管们为了维护各自部门团队的平衡稳定，将大量的时间和精力花在了内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了。•而与此相反的是，竞争者因为公司规模小，人际关系简单化，85%以上的时间用在了为客户提供服务上，只有不到15%的时间用于处理必要的后勤事务。•造成上述两家企业的根本差异的原因，关键在于三个字：凝聚力！•我们都知道企业的唯一利润源的客户。企业围绕顾客服务的活动，才是唯一有经济价值的活动。上述案例中的大企业把绝大多数的时间花在了解决内部问题上，只说明了一点：凝聚力低。凝聚力低，内部问题多，管理层和员工之间就会内耗。而正因为凝聚力高，案例中的小公司上下团结一致，管理者也无后顾之忧，大家把所有的心思都用在客户开发、产品研发和顾客服务上，所以才后来居上。•如今，凝聚力被视为企业基业长青的原动力，管理者立足当今时代的核心竞争力。•对于管理者而言，凝聚力代表着个人在企业的人气和影响，决定着个人在公司的价值和地位。这是团队作战时代，个人英雄主义已无以为继，那种依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子已一去不复返了，只有统领着充满强大凝聚力团队的人，依靠团队的智慧和力量，才能克服各种困难，有效地完成各项任务。这样的管理者、这样的团队才是企业真正需要的。•究竟什么是凝聚力呢？从心理学角度来说，凝聚力是指群体成员之间为实现群体活动目标而实施团结协作的程度，外在表现于人们的个体动机行为对群体目标任务所具有的信赖性、依从性乃至服从性上。•从管理学的角度来说，凝聚力即指组织对每个成员的吸引力，以及组织成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。它可以通过组织成员对管理者的满意程度，组织成员的积极性、主动性及创造性发挥程度，组织成员公平感及工作满意度，组织内部和谐程度，组织成员众志成城、齐心协力抵御外来攻击或同外来组织的竞争力来体现。•管理者提高凝聚力的意义就在于把散沙变成已凝固成整块的混凝沙土，将一个个独立的团队成员变成一个坚强有力的团体，从而顺利完成组织的既定目标。•具有高度凝聚力的团队具有以下特征：•（1）团队成员的归属感强，愿意参加团队活动，无论是业务交流还是休闲聚会活动，出席率都较高。•（2）成员之间信息沟通快，互相了解比较深入，关系和谐，并具有民主气氛。•（3）每个团队成员时时关心团队，愿意承担团队工作中的相关责任，并注意维护组织的利益和荣誉。•（4）每个团队成员都强烈感受到自己是团队中的一份子，真正把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚。•（5）每个团队成员面对团队业绩会表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。•企业要想成功对抗这个高流动、高风险、低忠诚、低回报的用工时代，靠的是什么？有凝聚力的管理层!•影响团队凝聚力强弱的因素：•（1）团队的规模•（2）外部压力•（3）团队地位•（4）成员构成•（5）管理者自身•作为中基层管理者，只有让团队成员乐于接受自己的情感、态度和观点，心悦诚服地听从自己的指挥，具备营造凝聚力的能力，才能让团队成员紧密地团结在自己的周围，让自己成为团队的中心，使工作得以顺利开展。•那么，如何判断一个中基层领导者有没有凝聚力呢？可以从以下三个维度去考察（1）领导者的感召力：中基层领导者有没有一呼百应的号召力，身后有没有一群心甘情愿的追随者？（2）人才的集聚力：中基层领导者所带的队伍里，有没有汇集优秀互补的各路能人？（3）团队的执行力：中基层领导者所带领的队伍，是不是有很强的执行力？•个人感召力•一个管理者有没有团队凝聚力，能不能带好自己的队伍，最直接的看他有没有一呼百应的吸引力和感召力。•所谓感召力，是指领导者影响和改变被领导者心里与行为的一种能力，他的最终目的是使被领导群体达到思想意识和行为准则上的相对一致，形成统一的群体目标。•人才的集聚力•得人才者的天下，得人心者得人才。•中基层管理者的任务和主题不仅仅只为了实现组织的目标，更应当注意如何使用和培养组织中的每一位成员，能够将人才留在身边。•要想吸引、聚集、驾驭大量的优秀人才在自己的麾下，为我所用，中基层管理者就应当从以下几个方面反思，自己是否真正具备人才集聚力：•（一）你可是爱惜人才之人•（二）你可是求贤若渴之人•（三）你可有宽容人才的度量•（四）你可知道人成功才是最大的成功中基层管理者如何才能使周围的人取得成功呢？（1）满腔热忱地对部下“传”、“帮”、“带”，为他们提供学习、充实自我的必要条件。（2）敢于放权，给他们施展才能的机会。当一个人感到责任重大、力不从心的时候，恰恰是进取心最强、创造力最大、成长进步最快的时候。（3）在公共场合，主动介绍部下的优秀品质、特殊才能和工作业绩，表达对部下的赏识和信任，帮助他们树立群众威信，不断增强他们的自尊心、自信心，尽量避免当众批评他们。（4）抓住机会，大胆提拔。•（五）你有识别人才的慧眼吗•（六）你有驾驭人才的能力吗•（七）你有保护人才的魄力吗•团队的执行力•团队的凝聚力最终能不能化为高效执行力，中基层管理者起着关键决定作用。所谓执行力，简单来说，就是：当上级下达指令或要求后迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。•在执行力的问题上，中基层干部除了要以身作则，做好带头示范作用，还要扮演好以下几种角色：•（1）教育者角色•（2）培训者角色•（3）扶持者角色•（4）教练员角色•（5）拉拉队队长角色•现在管理学之父彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”在具体的管理执行当中，中基层管理者要注意避免这样的执行误区：•（1）理解不到位（理解偏差包括两个方面：第一、从上往下传递的渠道，问题常出在中基层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中基层管理者出于本位主义而是信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍，打了折扣。第二、由下而上的信息反馈渠道。）•（2）布置任务不明确•（3）协助不到位•（4）自以为是•（5）分配不合理•（6）不肯放权•（7）表面工作•（8）监督不到位•几个提醒•中基层管理者要想凝聚员工在一条线上共同奋斗，所需要做的很简单，就是不断与员工的思想进行碰撞，用自己的言行引导员工的言行。•为带好队伍，中基层管理者首先要注意以下几点：•第一、把员工当做人而不是资源•第二、员工都不喜欢被管•第三、展示你的忠诚，换取部署的忠诚•第四、管理等于管人跟理事的乘机•第五、你下达的命令都是有尊严的•第六、慎用权力性影响力，多用非权力性影响力第二章魅力篇：管理者的魅力直接决定吸引指数•古语说：“上好礼，则民莫敢不敬；上好义，泽民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用。”•作为领导，每个中基层管理者的身上都有各式各样的资本，年龄的大小是资本，专业知识和技能也是资本，经验也是资本，健康是资本，个人智力、时间和精力是资本，人脉关系也是资本……这些与岗位和权力无关的资本，统称为领导者的魅力资本。•个人魅力反映出别人对你的认可度，一个被认为具备个人魅力的人，在他人心中必有可圈可点之处。魅力资本的高深之处，在于它抢占了他人心智。•正如一名领导学专家说：魅力就是这么一种能力，他通过你与他人在身体上、情感上一级理智上的互相接触，从而对他人产生积极地影响。“•使用权利，或许可以是下属臣服；但是，凭借魅力资本，则可以使下属心悦诚服。•桃李不言，下自成蹊•现代管理学和心理学研究表明，管理者对被管理者能够进行领导，靠的是两种力量•一是权力性威信，即法定权力本身带来的对被管理者的支配力量，以权力的强制性和奖惩性为基础。•二是非权力性威信，即管理者以自己的品德、智慧、才干、成就等人格因素所形成的对被领导者的感召力量。事实证明，非权力性威信比权力性威信更具持久影响力。•令下属钦佩的硬实力•对于领导者来说，实力，就是能够对他人施以利害的能力，有了这种能力，才能影响人、吸