搜索
中基层干部管理技能提升管理代表效益，代表竞争力！！！不是不识字的人；现代文盲的定义：而是不会学习的人！董事长如果不及时充电，总有一天会“不懂事”的！一万年太久，只争朝夕。—毛泽东提要一个部门就是一个经营实体！当您在负责一个部门的时候，您是习惯于做传统的任务型干部，还是上升一步，由部门管理向部门经营转变？显然，您手上拥有企业配置的资源，如何将这些有限的资源效益最大化——这就是现代企业干部的主要职责。所以，当您在管理一个部门的时候，实际就是在经营一个部门；当您在用心经营一个部门的时候，您就是在经营您自己！名字——就是您的品牌！①、自然而然的成长●年龄、阅历成长。●发挥成长的本能。管理者成长的六个阶段②、在模仿中成长●选择模仿的对象；●了解原理；●掌握重点；●尝试；●改进与提高；管理者成长的六个阶段●积极行动；③、在尝试中成长●总结经验教训；●改善、再改善；●再次挑战自我；●持续改善；管理者成长的六个阶段④、接受教育而成长●集中精力；●领悟重点；●记录、温习；●发问、思考、实践；管理者成长的六个阶段⑤、在思考中成长●保持好奇心；●开拓视野；●从不同角度思考；●站在别人的立场上；●去除不可能的想法；管理者成长的六个阶段⑥、自我突破●设定目标；●制定计划；●全力以赴执行；管理者成长的六个阶段管理的核心成也在人！败也在人！菲德勒的权变模型该模型主要研究领导者的领导模式与环境因素之间的关系。该模型使用三个因素描述了领导环境。这些环境对领导者可能有利，也可能无利。他们分别是：领导—员工关系任务结构职位权力菲德勒对环境条件有优劣性分类说明：环境状态最利于领导者，环境状态VIII最不利于领导者。其他情况优劣介于这两种情况之间很好一般一般很差领导—员工关系好好好好差差差差任务结构结构性强结构性差结构性强结构性差职位权力高低高低高低高低环境ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ菲德勒的权变理论：领导类型是如何同环境相适应的领导—员工关系好好好好差差差差任务结构结构性强结构性差结构性强结构性差职位权力高低高低高低高低人员导向型领导表现更佳任务导向型领导表现更佳高低01、如何辅佐上司2、管理者应有的行为特质如何成为优秀的管理者1、如何辅佐上司①、对上司的基本认识●认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价●只有尊重上司的命令，才能使公司的组织正常运转如何成为优秀的管理者●上司所传达的命令与规定应该要彻底实行●切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持●能为上司的立场设想的人，必能得到上司赏识●在上司面前唯唯诺诺，背后大肆抨击最不应该礼貌的方式如何成为优秀的管理者②、辅佐上司的基本方法●了解上司的处境●改变自己比改变上司容易●完整地提出计划●随时提供详细的记录资料如何成为优秀的管理者●有了请求，应委婉提出征求指示●接受工作和命令要贯彻始终●上司有了好主意时，要表示敬意●发生错误时，主动、及时报告●向上司建议时，应以请示的态度沟通如何成为优秀的管理者●诚心诚意、携手合作，建立默契●成为上司发挥绩效的第一人●永远不要低估上司●努力用行动弥补上司的缺点●让上司了解他能对你期望什么如何成为优秀的管理者案例分析：石头记又是批量不良！总装课主管徐小凤真是伤透了脑筋。“金组长，你能不能去现场组织一下不良全检，我马上组织原因分析……”，金庸是总装课总装二组组长，与徐主管同时进入公司，曾经是总装课主管候选之一，也算是总装课元老了。“对不起，我很忙。”金庸头都没抬一下。徐主管怒从心起，却无从发作。时间不等人，事故不饶人，还是“救火”要紧……【练习内容】按4人一组标准进行分组。以小组为单位，集体讨论下述问题并记录讨论结果。讨论时间为10分钟。面对金组长的态度，徐主管的应对恰当吗？为什么金庸有如此态度？徐主管该如何处理金庸这块“石头”？材料及工具：A4白纸1张各小组将讨论答案写在白纸上。【经验分享】每组派1名代表向大家发表本组讨论的结果，时间为5分钟。③、上司如何有效协助部属●让部属了解上司的工作目标并成为自己的目标●让部属制定绩效标准●协助部属制定达成目标的计划●确认部属计划实施状况并指导●确认部属计划实施有无障碍●确认部属是否适才适用如何成为优秀的管理者2、管理者应有的行为特质①、现场管理者应有的基本态度●请不要随便说“不可能”●事必躬亲，不是好上司●善待新进人员，提高部门的包容性●做好标准化●转动PDCA，不要光说不练如何成为优秀的管理者●埋头苦干，更要“抬头看路”●经验加技巧才是良方●要提出具体的改善建议，不要只发牢骚●不可一味做好人●不可靠的数据害人不浅●团队的利益高于一切●经常站在对方的立场思考●合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼如何成为优秀的管理者②、管理者应具备的行为能力●个人特质（责任感、影响力、积极性、勇气、耐力）●个人能力（统帅力、说服力、柔软性）●问题解决能力（问题意识、分析能力、判断能力、创造能力、决断能力）●沟通能力（倾听能力、把握能力、语言文书表达能力）●执行能力（计划组织、授权能力、控制能力、自主能力）如何成为优秀的管理者案例分析：令狐冲“历险”记缘起●挨骂“老鼠！过来！”听到李主管大声呼喊自己，令狐冲不禁打了个寒颤。“真是不看不知道，一看吓一跳！报表上是一片绿色，现场不良品却堆积如山。我如果今天不早点来查看现场，还真以为你这个组出类拔萃！”令狐冲看到主管手上攥着自己填写的报表，知道了一切——看来，这一次是怎么也瞒不过去了。都怪自己，一直都以为没事的，在晚班下班前两小时把报表填好，在不良数量上作些手脚，白班上班前把不良品及时处理一下就万事大吉——谁知今天……“对不起，主管，都是我不好……”“你这只狡猾的狐狸！你以为弄虚作假可以解决问题吗？你可以欺上瞒下一辈子吗？自从你担任组长以来，你做了多少实事？真是混——蛋——！”主管越说越激动。骂什么人？令狐冲心中有点怒火，但他还是忍住了。案例分析：令狐冲“历险”记50010001500200025003000周一周二周三周四周五周六目标1组2组装配线一周不良率推移表单位：PPM表1装配线2009年3月14日～21日品质实绩案例分析：令狐冲“历险”记令狐冲是装配线2组的组长，外号“老鼠”，上任三个月。可能是初上任吧，感觉有点力不从心，第一个月“政绩”就不太好，一直很苦恼，后来采纳个别同事的“友好建议”，成绩才“一路飙升”，倍感“转危为安”……是日为2009年3月22日，全体加班。李主管到达现场时间为am6：45，白班上班时间为am8：00。【练习内容】4人一组标准进行分组。以小组为单位，集体讨论下述问题并记录讨论结果。讨论时间为10分钟。令狐冲为什么挨骂？令狐冲被骂后有什么感觉？李主管对待令狐冲的方式恰当吗？为什么？表1中1组和2组的最大区别在哪？工作中弄虚作假有哪些害处？材料及工具：A4白纸1张。各小组将讨论答案写在白纸上。【经验分享】每组派1名代表向大家发表本组讨论的结果，时间为5分钟。案例分析：令狐冲“历险”记自省●会议am7：45。总装课所有组长以上干部被集中在装配线不良品存放现场。静默。am8：00。装配线现场办公室，李主管主持召开专题会议。“首先，我诚恳地向令狐冲组长道歉！在早上的现场巡查中，我对令狐冲先生使用了不尊重和不文明的语言。对不起！”起立。鞠躬。“相信令狐冲组长这样的心理在我们的工作中不会是个别现象，今天，我们在这里召开一个专题检讨会……”【练习内容】分组讨论下述问题并书面记录讨论结果，时间为10分钟。（1）本次会议应该包含那些议程？应该达到什么目的？（2）如何使本次会议更加有效，达到使令狐冲及全体组长心服口服的目的？（3）对令狐冲应该如何处理？作为令狐冲的你，希望得到什么样的处理？（4）会议之后李主管还应该做什么？材料及工具：A4白纸1张。2、各小组将讨论答案写在白纸上。【经验分享】每组派另1名代表向大家发表本组讨论的结果，时间为5分钟。路径—目标理论根据路径—目标理论，领导者所应该做的是鼓舞员工实现企业目标，同时实现他个人目标。领导者通过两个关键途径对追随者进行鼓励：1、明确奖励，并指明获得奖励的途径；2、根据员工的期待，增加奖励在员工心中的分量。这个模型被称为权变分析模型，因为它包括三个内容：领导者类型，追随者和环境，满足追随者需求的奖励。在该模型中领导者可以根据环境的变化，同时关注追随者需求，采用不同的行为模式与之适应领导行为支持型领导行为体现对追随者优良品质和需求的关心。领导行为开放，容易接近和追随者是朋友关系。领导者创造一种团队氛围，平等对待每一个追随者。支持型领导行为类式”人员导向型领导模式“。指导型领导行为明确告诉追随者希望他们如何去做，领导者行为包括编制计划，制定目标，制定日程，设定行为目标和行为准则，保证追随者对公司规章制度的遵守。指导型领导行为类式”任务导向型领导模式“。参与型领导行为参考追随者的意见制定决策。领导行为包括征询意见和建议，鼓励追随者参与决策，在追随者的工作地方与之交谈。参与型领导鼓励集体讨论，提交建议，类式情景领导中的S3类型领导模式。成就导向型领导行为为追随者设置明确具有挑战性目标。领导强调的是高质量的绩效和在现有基础上的较大加幅度提升。成就导向型领导往往对自己的追随者很有信心，并且会帮助追随者学习如何实现更高目标。路径—目标理论中，领导的作用明确途径领导者要确定为了达到工作目标的，追随者所必须完成的工作领导者明确追随者的责任和义务追随者获得了足够的知识和自信去完成他们的任务企业工作目标得以实现领导者倾听追随者的需求领导者将追随者完成工作时将会得到的奖励与追随者的需求相互匹配领导者增加了完成工作给追随者带来的效用追随者得到更大动力，工作更加努力提高奖励路径—目标状态以及相适应的领导模式环境领导模式对追随者的影响结果追随者缺乏自信支持型领导增加自信，达成目标，获得奖励更加努力，提高满意度和绩效任务不明指导型领导明确获得奖励的途径更加努力，的高满意度和绩效工作缺乏挑战成就导向型领导设置较高目标更加努力，提高满意度和绩效缺乏有效激励参与型领导明确追随者需求，改变奖励更加努力，提高满意度和绩效帮助你组织就职演说的逻辑搭建1.开场白设计2.个人介绍设计3.赢得听众接纳关键话题设计4.对关键话题阐述设计5.激励听众参与设计6.预测听众反馈,问题应答设计领导者的影响力丧失的十二种险象:1.害怕被拒绝2.骄傲的诱惑3.滥用权力4.无法无天5.无人赏识6.经常被误解7.不敢承担责任8.害怕失败9.自满10.不团结11.精力耗尽12.孤独“知人善用”的领导艺术企业“选人”“育人”“用人”“留人”原则授权案例分析：你会让谁当负责人？1.如果你是姚经理，你会将这个任务交给谁做？2.你考虑的因素是什么？案例分析：你会让谁当负责人姚经理手下共有张、李、王、赵四位部下，他们的工作是国内上市公司经营分析工作，以下是他的部下的一些情况：张：37岁，大学地理系毕业，虽然不是财经本科毕业，但进入公司服务已经12年了，从基层员工做起，凭借经验积累，在财经分析工作上有不错的表现。调到该部门工作也已经有8年的时间，人际关系圆融。但对近期引进公司的国际债券操作与期货分析业务并不熟悉。李：33岁，大学财经系毕业。到该部门工作已经8年了，而且工作相当努力，性格活泼外向。王：32岁，在外产投资金融部门工作过。对国际金融业务有相当丰富的经验，但个性上独往独来，高傲自负，和部门内的同事关系不太融洽。赵：28岁，大学竟技研究所硕士毕业。到公司工作只有2年，干劲十足，对人恭谦有礼，学习能力很强，也已经有了不错的表现，并且在工作之余仍自费在外进修管理方面课程。案例分析：你会让谁当负责人姚经理接到上级指示，必须提交在董事会报告用的期货市场分析报告。姚经理认为在他的属下中，王这方面的经验相对丰富一些，所以就把该任务交给了王。但过了不久，姚经理听到部门有人议论说，姚经理偏袒王，把向董事会提交报告的任务交给了王，使王获得独享上司肯定的机会。而王本人也确实更加骄傲自负。授权的五个步骤③④②⑤①第一步：分析任务确定那些你不愿意自己完成的任务，挑选部分或将其全部授权那些长期项目可以授权他人授权的任务对被授权人而言是否具有挑战性如果授权