中捷控股集团母子管控管控体系培训_68PPT

提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零六年六月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制中捷控股集团母子管控管控体系培训(经营计划线、人力资源管理线)2目录管控体系概况经营计划管控体系人力资源管控体系3集团现有子公司选择不同的管控模式集团总部的角色财务型BUBUBU战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与子公司总经理的招聘•中捷缝纫机股份•中捷厨卫股份•环洲钢业•房地产公司•广告公司•园林绿化公司•汽摩配件模式选择4中捷集团管控体系方案设计框架财务型管控战略型管控操作性管控第一层：中捷控股集团工业城、森鼎园林星海广告、博胜机械中捷股份中捷厨卫环洲钢业——第二层：中捷集团控股子公司中捷股份江苏中屹公司——中捷厨卫德丽宝公司——佛山子公司环洲钢业生铁公司————5战略型管控子公司的管控要点：六大职能管控线+信息管控线母子公司管控的核心……………经营计划管控体系投资管控体系财务管控体系审计管控体系人力资源管控体系品牌管控体系注：二级公司对三级公司的管控可以集团公司的管控为参照适用于集团公司控股企业战略管理风险控制运营协调职能支持信息管控线6财务型管控子公司的管控体系主要包括:三大职能管控线+信息管控线母子公司管控的核心……………经营计划管控体系财务审计管控体系人力资源管控体系战略审核风险控制职能支持信息管控线7目录管控体系概况经营计划管控体系人力资源管控体系8经营计划管控体系核心权限界面划分中捷控股集团总部•审批子公司年度经营计划•负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控•与子公司总经理签订年度目标经营责任合同•定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析•负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。子公司•在母公司指导下，制定年度经营计划，经母公司审批后实施•签定子公司总经理年度目标经营责任合同•定期向母公司述职•负责年度整体计划的细化分解，定期开展偏差分析，提出改进措施并实施归口部门：战略投资管理中心归口部门：财务部9计划管控制度:中捷集团经营计划管理制度中捷集团经营统计分析管理办法中捷集团经营责任书管理办法经营计划管控体系的主要制度包括以下一些10经营计划管理制度导读核心目的:–通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保企业运营的一致性涉及的母公司部门:–战略投资管理中心涉及的子公司部门:–财务部（目前子公司没有对口的部门，建议由财务部承担这项职能）主要内容:–主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析–制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低11经营计划的类别集团公司集团职能部门子公司子公司职能部门年度计划季度计划月度计划从层次上…从时间上…12经营计划的组织体系集团总裁财务副总裁行政副总裁审计中心总裁办品牌中心人力资源中心财务中心战略投资管理中心子公司总经理集团总裁财务副总裁行政副总裁审计中心总裁办品牌中心人力资源中心财务中心战略投资管理中心年度、季度经营计划会组成人员月度经营计划会组成人员13集团公司年度经营计划编制流程①汇总平衡子公司计划管理部门各部门战略投资管理中心召开计划启动会下达计划目标经营计划建议编制总计划NN执行Y审核YN子公司总经理下达计划目标①：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行审核审批YYNN组织分解计划审核编制计划NY备案Y总裁董事会审核审批14季度和月度经营计划的编制集团公司季度经营计划职能中心及子公司季度经营计划集团公司月度经营计划职能中心及子公司月度经营计划战略投资管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。战略投资管理中心根据集团公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。子公司、各职能中心月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论15经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示，制度中对计划指标的相关规定公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。指标的分解指标的管理部门指标的调整指标调整申请时间公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由战略投资管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。16经营计划的监控和偏差分析集团公司的经营计划监控由战略投资管理中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。集团公司子公司《集团公司经营分析报告模版》《子公司月度经营统计分析报表》《中捷控股集团经营统计分析管理办法》层面任务模版及制度要求经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善17针对各种偏差采取的相应措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。18经营计划管控的主要会议1月下旬召开集团公司年度业绩考核会4月中旬集团公司季度业绩监控/考核会1月4月7月10月1季度末，季度经营计划会12月中旬召开年度经营计划与财务预算质询会12月2月3月5月6月8月9月11月7月中旬集团公司季度业绩监控/考核会10月中旬集团公司季度业绩监控/考核会2季度末，季度经营计划会3季度末，季度经营计划会注：每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；不定期召开专题会议；会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。19计划管控制度:中捷集团经营计划管理制度中捷集团经营统计分析管理办法中捷集团经营责任书管理办法20经营统计分析管理办法导读核心目的:–进一步规范集团公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平涉及的母公司部门:–战略投资管理中心涉及的子公司部门:–经营计划管理部门（财务部）主要内容:–主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低21子公司月度经营统计分析报表的格式一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度2、与往年相比指标的变化情况二、偏差指标说明1、非正常指标2、其他需要进一步说明的指标3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面临的问题和困难3、企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法3、希望集团公司及职能中心提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项经营统计分析的重点22计划管控制度:中捷集团经营计划管理制度中捷集团经营统计分析管理办法中捷集团经营责任书管理办法23经营责任书管理办法导读核心目的:–为保证战略及经营计划的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性涉及的母公司部门:–战略投资管理中心、财务中心涉及的子公司部门:–经营计划管理部门（财务部）主要内容:–主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低24经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：财务类–企业是否为股东创造价值?客户类–从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类–公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？成长类–公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标客户类客户如何看待公司内部运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类是否为股东创造价值成长类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和战略25经营责任书签订流程战略投资管理中心集团财务中心子公司总经理绩效指标权重经营责任书初步样板经营责任书样板责任书初稿签订责任书经营预算反馈意见反馈意见签订责任书协商签署经营责任书确定关键业绩指标的目标值制定经营责任书样板集团公司总裁审核十二月上旬一月份26经营责任书中的关键业绩指标关键业绩指标权重单位年度目标财务类A%…%客户类A%B%…%营运类A%B%…%学习成长类A%B…%27经营责任书执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度财务类%%%客户类%%%营运类%%%学习成长类%%%总分（加权平均）阶段业绩汇报的详细规定见《中捷控股集团公司述职报告制度》。28权限表29目录管控体系概况经营计划管控体系人力资源管控体系30人力资源管控体系核心权限界面划分集团总部•负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施•负责审批子公司总助以上人员的任命、考核以及薪酬管理•负责组织外派人员的考核•负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划•负责面向集团总部及子公司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导子公司•在集团公司总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作•协助母公司对高层干部进行考察、评估•负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理人力资源管控体系归口部门：人力资源中心31人力资源管控体系的制度安排——战略型管控中捷集团高级管理人员任免制度中捷集团薪酬考核管理权限划分说明中捷集团绩效管理制度中捷集团薪酬管理制度中捷集团述职报告制度中捷集团外派董事管理制度中捷集团培训管理制度中捷集团内部讲师管理办法中捷集团人才培养与人才梯队建设管理办法中捷