主管培训

新任主管培训课程目录一、认识“主管”主管的性质与内涵主管的管理功能主管应具备的能力与条件二、出色主管教程自我管理管理他人一、认识“主管”主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里我们试从主管工作的基本功能加以探讨，希望对各位主管有所帮助。一、认识“主管”1.主管是劳心而非劳力者。所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。一、认识“主管”---主管的性质与内涵2.主管是人才而非人手。企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。一、认识“主管”---主管的性质与内涵3.主管不是当官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。一、认识“主管”---主管的性质与内涵4.主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。一、认识“主管”---主管的性质与内涵5.是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记.主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。一、认识“主管”---主管的性质与内涵一、认识“主管”---主管的性质与内涵主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。一、认识“主管”---主管的管理功能一、认识“主管”---主管的管理功能1、规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。一、认识“主管”---主管的管理功能2.组织组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和.一、认识“主管”---主管的管理功能3、用人用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。一、认识“主管”---主管的管理功能4、指挥指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意。一、认识“主管”---主管的管理功能5、控制控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则。一、认识“主管”---主管的管理功能一、认识“主管”--主管应具备的能力与条件主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。一、认识“主管”--主管应具备的能力与条件技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。一、认识“主管”--主管应具备的能力与条件人际技巧重点在与人的合作，人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。一、认识“主管”--主管应具备的能力与条件全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。一、认识“主管”--主管应具备的能力与条件判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。一、认识“主管”--主管应具备的能力与条件1、自我评估问卷：领导意识测评？管理能力测评？管理层次测评？2、观看短片乱了头绪的经理人--1一、认识“主管”--总结：计划好你的工作，按你的计划工作，你的工作就会按你的计划实现：工作目标；控制时间；二、出色主管—自我管理工作目标：WhatamIherefor?Q&A：我们公司的工作目标是什么？我们部门的工作目标是什么？二、出色主管—自我管理工作目标的SMART标准：Specific（明确）•工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果Measurable（可量度）•工作目标在数量/质量的完成度可量度Achievable（可完成）•工作目标具有挑战性，同时具备完成目标的客观条件Relevant（有意义）•工作目标对员工有意义，符合员工个人事业发展需要Time-Bound（有期限）•工作目标有明确的完成工作目标的时限二、出色主管—自我管理把我们所要做的工作分类管理：主动性的工作：能帮助你实现目标的事情，有助于开拓视眼，增加现在利润。应对性的工作：日常运作中所出现的事情。二、出色主管—自我管理工作中主动性的工作往往会比重要，而应对性的工作又往往会比较紧急，如何来更好地计划和分配工作呢？一项工作所投入的时间取决于它的重要性。完成工作所需要的时间取决于它的紧急性。重要≠紧急二、出色主管—自我管理实际举例：第一步：将各项工作按其价值即其重要性的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。根据各项工作的完工期限的远近即紧急性分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。二、出色主管—自我管理重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，紧急二、出色主管—自我管理二、出色主管—自我管理第二步：把自己的工作按上述的现象来分类，判断其重要性和紧急性，这样就能清楚的了解你工作的优先次序。二、出色主管—自我管理急迫不急迫重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动二、出色主管—自我管理第三步：问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限;第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备；第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做；第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限。二、出色主管—自我管理第四步：管理时间的具体方法1.有效运用工作日程管理表单•将每天工作内容列入此表•分析每项工作的性质，排出优先次序•拟定处理对策二、出色主管—自我管理如：工作日程表工作项目发生时间需完成时间工作进程和对策优先级二、出色主管—自我管理有效积极地运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间二、出色主管—自我管理2、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间；3、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率.二、出色主管—自我管理能完全计划你的工作和时间，即代表着你能很好的管理自我，有效的安排时间做有次序的工作，能减轻你的工作压力，增加工作效率，当然也能为下属和同事们做个良好的榜样。二、出色主管—自我管理二、出色主管—自我管理1、自我评估问卷：时间管理能力测评？2、观看短片乱了头绪的经理人---2二、出色主管—管理他人授权的意义：提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐二、出色主管—管理他人主管授权的所需克服的困难：放弃你喜欢的工作；克服推动控制的恐惧感；主管授权应了角员工的工作能力，合理分配工作：哪项任务？由去执行？二、出色主管—管理他人实例分析：可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告二、出色主管—管理他人不可以授权的工作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度二、出色主管—管理他人授权的流程：授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估NO二、出色主管—管理他人授权的任务指标：说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。二、出色主管—管理他人授权的进度监督：在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。二、出色主管—管理他人二、出色主管—管理他人授权的成果评估：任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。主管培训1、自我评估问卷：授权技巧能力测评？2、观看短片乱了头绪的经理人---3主管培训教程结束，感谢您的支持和配合欢迎提出宝贵意见