主管管理才能培训-管理的基础与功能(ppt94)(1)

1主管管理才能培訓管理的基礎與功能2我們的約定•准時到教室•行動電話開機學員需有以下三個承諾•要積極參與發言•要積極聽取他人發言•要在自己工作上運用3優良企業的條件知覺（Perception）：對企業本身所處環境之變化趨勢有明確的認識。策略（Strategy）：企業面對環境變化的基本因應構想。實踐（Implementation）：實現策略之高度行動力（資源）締造優良實績。4企業發展新趨勢企業文化重心移轉管理重心移轉組織重心移轉5企業文化重心移動從因應變化移轉到確定策略方向迅速改變領導者改變建立願景企圖6管理重心移轉從管理以命令為決策手段注重年資單向評估提供專業服務領導以溝通共識為決策手段注重績效全方位評估便利顧客建立更好核心能力移轉到7組織重心移轉從階層大型固定移轉到扁平【授能】分裂【責任】虛擬【專案】8組織的成長動力與危機第一階段：創意/領導能力第二階段：指導命令/集權第三階段：授權/無法控制第四階段：協調整合/制度僵化第五階段：團隊合作/再造或衰退9組織成熟度測量結果創立期集權期授權期協調期再造期/衰退期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段大組織規模危機領導能力成長動力創意創意控制成長動力集權危機授權成長動力無法控制危機協調成長動力制度僵化危機團隊合作共同方向成長動力成長動力危機組織成立時間久10組織生命週期分析創業期(I)•經營重點-制造與銷售業務•組織型態-較無正式組織•領導風格-領導人具個人主義•控制系統-重視創意及業務成果11集權期(II)•經營重點為-注重工作效率，快速成長•組織型態-功能性部門組織•領導風格-領導人較權威，命令式管理•控制系統-成本中心，標准化產生•獎勵制度-加薪組織生命週期分析12授權期(III)•經營重點-擴大市場規模•組織型態-地方分權•領導風格-領導人採授權管理並培育人才•控制系統-利潤中心•獎勵制度-論功行賞(部門別)組織生命週期分析13整合期(IV)•經營重點-整合方向•組織型態-成立事業群直線組織VS幕僚組織•領導風格-領導人重監督角色•控制系統-重視計劃，投資中心•獎勵制度-員工績效組織生命週期分析14變革期(V)再生期•經營重點-創新與解決問題•組織型態-矩陣式團隊組織•領導風格-領導人參與管理•控制系統-設定共同目標，合作達成•獎勵制度-團隊的獎勵組織生命週期分析15組織成熟度測量我們在哪一個組織階段？我們的管理文化需要作何改變？16何謂管理為了達到企業組織的目標將經營資源有效率(efficiency)有效果(effectness)且適應性(彈性adaptability)的運用17在於與部屬及相關人員凝聚整體力量，將經營資源有效率有效果的運用，藉以達成組織的使命與目標管理者的工作18管理者的功能與全方位角色向上管理平行管理向下管理平行管理對外管理19一個好玩的練習！檢討一下！試請以您的工作經驗，列舉出組織（領導者主管/部屬/同事）的五大罪狀20向上管理的方法完善的輔佐---放心勿原封不動呈送主管將資訊消化整理，重點摘要分析問題，思考解決之道提出具體建議，非問如何處理21Microsoft~向上管理1.讓你的上司看起來卓越出色2.不要浪費上司的時間3.向上司提出解決方案而非制造問題4.不要到最後一刻使上司驚慌失措5.觀察上司的工作方式及需求6.給予上司適當的回饋22溝通方式a)視覺型（文字）：喜歡閱讀書面資料，常用視覺字彙，例如「我『看』不出來…」等。b)視覺型（數字）:用口頭簡報的方式來溝通，喜歡用「聽起來…」等字。c)感覺型：情緒感覺對的氣氛營造很重要，喜歡用「感覺」等字。23向下管理的方法---關心◎培育◎啟發24Microsoft~主管風格1.常對部屬溝通策略、方向2.撥出時間與部屬交談3.給部屬努力的目標與發揮的空間4.多予部屬肯定及鼓勵5.勇於承擔責任，不推卸予他人6.以身作則7.培養部屬成為接班人8.因才管理，針對個別差異9.容許失敗，激勵員工嚐試10.善用團隊的創造力25平行管理的方法---齊心◎溝通◎協調團隊合作26主管與部屬間的相互關系---伙伴主管對部屬部屬對主管1.正面的回饋1.全力的支持2.決策的配合2.未來的發展3.積極的態度3.公平的機會4.理想的績效4.表現的讚許5.持續的進步5.充分的學習6.適時的激勵27管理者的主要工作部門管理組織/前瞻規畫/效能團隊領導使命與目標▶溝通/協調業務管理創新改善/決策分析/部屬培育專案/問題解決管事管人理的理的28自我評估評估您的管理能力29領導者的工作•共同願景•訂定目標•參與管理•策略規劃•績效評估•培養人才•團隊激勵•資訊分享•觀察溝通•專業分工•檢討改善•解決問題團隊領導者顧客企業工作30管理的發展傳統時期1900－1930•1911Taylor(美)科學管理原則-科學管理學派•Fayol(法)一般與工業管理-程序管理學派•1924韋柏(德)社會與經濟組織理倫-層級管理學派31管理的發展修正時間1930－1960•1946杜拉卡（奧）公司概念1954管理實務--管理科學學派•1949Mayo（澳）工業文明的社會問題－行為管理學派•1955中央勞動災害防止協會-5S•1959赫茲柏格(美)工作激勵•1960麥克奎格(美)企業人性面X.Y.32管理的發展發展時間1960－1990•1961費根堡T.Q.C.－系統管理學派•1963史隆(美)我與通用公司責任中心制度•1964BSMBP方針管理•1965Ansoff(俄)公司策略•1970馬斯洛(美)激勵與人生•1985雪恩(美)組織文化與領導－權變管理學派33管理的發展近代時期1990－•1990聖吉(美)第五項修練•1993韓默(美)再造工程•1995企業電子化•1997學習革命•1999知識管理•2000平衡計分卡與智慧資本•2001六標准差•2002執行力34管理程序學派法國企業家費堯所主張管理應建立一套較為廣泛合理而適用的程序。將企業活動分成企業機能與管理機能。而管理機能即是一套由組織、計劃P、指揮D、控制C、協調A等五項機能所組成之程序35管理的四項功能計劃命令控制協調36設定明確的目標與優先順序有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應先執行的重點，讓大家都能清楚掌握，為什麼重點項目不能多：1.第一：任何曾經對企業經營之道下過一番工夫者都能看出，專注於幾個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成行效。2.第二：現代企某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先後順序。37【何謂計劃】？所謂『計劃』乃指『現行先行決定未來即將執行的事而言。』計劃可視為釐訂使組織能因應未來的各項條件，亦屬於各個成員充分發揮創造力的領域。38計劃的種類•為實現組織目標與方針，而釐定計劃•短期計劃與中．長期計劃•部門計劃與專案計劃•工作計劃與預算計劃39各種規劃的目的內容期間目標目的責任願景規劃5-10年遠景目標專業革新經營層中長期規劃3-5年策略目標創造環境竟爭優勢選擇環境高階層年度規劃1年方針目標突破改善中階層40遠景規劃VisionPlanning使命Mission核心價值觀CoreValue目標Objectives長期/中期策略Strategy長期/中期年度方針形成策略目標年度方針展開部門別航線別目標、策略、行動計劃定期檢討策略規劃與方針管理整體架構BSCKPI總經理年度方針去年度執行績效去年度餘留問題趨勢分析內外部環境分析/SWOT分析成功關鍵因素KSF41新世紀領導觀－全方位與團隊管理工作有四個方面如何當好一個管理者，應該做那些事…•財務控制•顧客服務•作業流程與人員管理•學習與創新42目標與績效指標（例）績效管理指標指標內容權重說明財務績效指標（33）1.營業額達到22.18億元，國際國內市場各50%2.毛利率達到12.5%15%18%1.按旺淡季分為4個季指標2.每個季指標不變客戶績效指標（29）1.大客戶滿意度大於80分/83分（兩次測評）2.客房投拆及抱怨率低於2%，重大投訴為015%15%1.每次分數用兩個季2.每個季指標不變內部改善績效（25）1.生產力水平達到30Hrs/Kps2.部門滿意度大於80分/83分（兩次測評）3.員工流動率低於10%，人才流失低於5%15%5%5%1.4個季各25%遁增達成2.每次分用於兩個季3.每個季指標不變員工學習成長（13）員工內/外受訓時間不低於20小時/30小時13%4個季各25%遁增達成43經營管理方案的架構經營與管理建構遠景規劃經營管理專案管理策略規劃部門目標管理ISO9000標准化方針管理流程管理531QM日常管理44方針目標管理公司年度經營目標部門年度經營目標第三部份去年未完成工作目標第一部份上級工作目標第二部份自訂工作目標個人工作目標每季個人績效目標設定45設定目標以“SMART”為原則建立有效的目標管理，需依據－S-Spcific特定的每項目標的制訂清楚說明，一定是特定的，而不是一個概略性的。M-Measurable可衡量的每項目標必須要用量化的指標來訂定。A-Achievable可達成的所有的目標一定要是能達得到的，實際且可完成的具挑戰性。R-Relevant有關連的每項目標必須與工作表現的重點相關。T-Timely有時間范圍的每項目標要在限定的時間內完成。46計劃制訂的程序與要領使目的明確掌握事實（收集資訊，掌握內外在環境）針對事實做考量－SWOT分析制訂計劃方案－由SWOT分析產生策略重點（對照目的，一面思考所掌握的事實）計劃的決定－考量效益性/掌握性/困難性/成本/風險性（從若干計劃案中，選擇最適切的計劃/要做健全的判斷）47SWOT優勢與劣勢對於本身在競爭世界裡就擁有一些優勢的公司來說，是否能夠直接將相對於對手本身的優勢與劣勢，轉換到環境上，使其產生綜效，將是SWOT分析的重要課題。機會與威脅機會（Opportunities）與威脅(Threats)來自總體環境與產業環境。48策略形成－SWOT交叉分析目標要項策略重點強勢S機會O弱勢W威脅T49計劃的決定[策略重點產生後，要如何選擇作為計劃？]決定計劃要考量：效益性掌握性困難性成本性風險性50計劃的執行控管的工具－GanttChart(甘特圖法)日/月　7/318/78/158/228/319/59/159/229/3010/510/1510/2210/3011/711/15施工系統規劃確認總工期預埋鐵件發包與制造測量與放樣鋼模發包鋼模制造版片生產預埋鐵件預埋版片吊裝版片調整電焊收尾11/158/1510/2210/3111/19/1510/2610/108/18/110/159/58/159/58/158/158/15地震教育園區7/31總工期107天（3.5個月）8/110/31吊裝完成鋼模發包測量與放樣鐵件發包制造預埋鐵件分區施版片吊裝調整電焊收尾8/1開工鋼模制造版片生產51屬於時間管理的工作－PDCA不緊急但重要（有長期影響）緊急且重要不緊急也不重要緊急但不重要高低高重要性緊急性52命令命令的定義管理者的意圖能讓部屬正確的理解、接受，並且有意願地、積極地去行動命令兩層面工作分配：由何人負責何工作命令如何下達：使接受分配人員依規劃展開行動53有效指令－良好溝通我明明給了員工很清楚的指示，沒想到到頭來卻得到如此的下場！54有效指令－良好溝通發訊者的責任必須清楚收訊者的責任澄清良好溝通雙方都有責任55有效指令命令要點CHECKPOINTS目標（what）負責（who）期限（when）程度（howmany）方法（how）56命令的下達方法（類型）與部屬的立場吩咐：請托：徵詢：暗示：徵求：57何謂控制？所謂控制，及指為達成目標，針對方針、基準、計劃與實況，以及績效間的比較與探討所採取的各項措施。預估可能發生問題時，尚包含預先可能採取的措施在內。58績效指標設定的程序組織使命組織職掌重點管理項目績效衡量指標（KPI）59部門工作目標表部門名稱使命職掌（工作項目）重要指標KPI與目標比重60處重要管理指標管理表123456789101112計劃實績計劃實績計