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1培训师：章义伍——提升领导能力的五项技术2培训师介绍章义伍，男，MBA.曾在麦当劳、联想电脑、普尔斯马特中国企业担任中高层管理职务，现任愿望置业有限公司执行副总裁，兼清华大学职业经理训练中心教授会成员，英国剑桥大学授证的在华培训师导师,中国人力资源开发网特聘专家。2001年度被中国青年报《京萃周刊》评为十佳培训师，2002年度被《中国经营报》评为十大企业培训师，2003年度中国最具影响力的培训师之一。3课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤4员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。5员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。6组织究竟能活多久？成立期组织灭亡7从企业寿命看领导功过？企业是一个生命体，有自己的生命周期世界500强的寿命为年，中国企业的寿命仅仅年大部分企业死于岁左右主要问题在于：领导者应对企业的过早夭折负责8中层领导者欠缺什么？十年磨一剑！中层领导者的12项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理难怪我们的领导者缺乏自信和勇气9如何扩大影响力？10领导者的三种技能组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。11领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。12领导远见（Purpose）热情(Passion)人才经营(People)流程优化(Procedure)自我定位(Place)领导权力（Power）领导的6P特质130102030405060第一类第二类第三类人员是资产还是负债？14权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性15权力的基础强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力16领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效=f17下属能完成任务吗？任务或目标18人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）19工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的20工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度21D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始22D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）23D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿24D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅25指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhyWhenWhereWhoHow）严格监督领导是决定者，解决问题的人26DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督27支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险28SupportiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释29领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束30命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈31领导风格—教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈32教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成33领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件34支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权35领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革36授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效37D4D3D2D138四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈39弹性运用因人（）因时（）因事（）因地（）因势（）40能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低教练41绩效方程式=F（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？42教练是帮助人们提升绩效的过程；谁是教练的重点？教练：“眼球对眼球”的管理现有绩效教练活动更高绩效43教练是如何工作的？教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。44引导人们做什么（职能）辅导人们愿意做（职能）指导人们如何做（职能）刺激人们敢于做（职能）教练就是……45建议职能引导人们做更适合的事培养工作兴趣挑战职能阐明绩效期望值接受更困难的工作提高未来绩效的战略指导职能提升知识和技能学习的速度提高不断向专家的地位迈进辅导职能了解绩效存在的问题发泄不满或情绪改变人们的观点46透过教练改变行为47是什么阻碍了教练的旅程？教会了徒弟，饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完，下属辞职怎么办？眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间48水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长49为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报50创造一群训练有素的员工队伍改善绩效人才的保留持续保持竞争优势收益≻成本教练有助于……51有时候，教练需要改变人们的态度□员工降职降薪□迟发的工资□员工因为不满意而准备辞职□员工长期得不到升迁□员工对工作按排不满□员工对上司不满□员工间发生摩擦□员工因遭受打击而沮丧52有时候，教练需要改变人们的态度□被提升的员工感到不安□员工在私人问题上需要支持□员工经常迟到□员工对新工作感到失望□员工不能达到工作标准□员工对新领导的到来感到不安□员工不停地抱怨□员工不遵守工作规范53如何辅导问题员工第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：第六步：54有时候，教练需要增强人们的能力□一名刚上班的新员工□老员工面临新的工作岗位□员工们不知道自己的工作不符合标准□解释你对工作标准的期望□员工需要帮助来确定事情的轻重缓急□组织文化的改变□即将执行的新程序□你新到一个部门55有时候，教练需要增强人们的能力□员工需要了解前后手的工作，以便配合□一堂训练课之后的后续工作□纠正工作中的偏差□员工需要为自己的下一个职位作准备□员工希望成为一名顶尖的技术能手56企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定学习环境的塑造57必不可少的学习资源提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）配备全职或兼职培训师取得训练资讯，引进实用课程58教练做什么?倾听员工的职业发展目标，如果合适就支持他们，做一份人员发展计划表根据员工的业绩找出需要加强的培训项目员工培训前的辅导培训期间找人接替他的工作，让他们专心致志地学习59教练做什么?培训之后听听他们的感受，协助受训人制定课后目标及行动计划鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考核的一部分将受训所得与新伙伴分享每周10小时的自我学习/检测60第一步：第二步：第三步：第四步：训练四步骤61指示多，控制多要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理传统经理人Vs教练式经理指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切62能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低激励63员工们怎么了？需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。64激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。65关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力66动力？？满足67影响动力的三种方法威胁激励当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。奖励激励经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。个人发展激励它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。68工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。69激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论70士兵为何视