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人才培养与员工培训今天我们一起探讨的主要内容一、零售业人才现状：最缺中端人才1、随着中国商业零售业从去年底开始全面对外开放，越来越多跨国零售商迈出了进军中国的步伐，开始了全方位扩张。仅在2004年中国政府就新批准设立外资商业企业32个，批准原有外资商业企业新开分店299个，批准设立各类大小门店1473个，外资商业企业在华发展态势已呈现出从点到线再到面的战略发展格局。2、入选2005中国服务业企业500强的商业零售业首次以69家企业组成的庞大阵容在房地产业之后排名第二，连锁规模扩张已成为国内商业零售业发展的主旋律，而面临升级的中国零售企业也普遍感到“人力不足”，人力资源成为零售企业发展的最大瓶颈。3、目前零售业最为最缺乏的是中间型人才，比如店长、零售业的高级采购人才以及物流人才。作为店长，应具备综合知识和长期行业经验的积累，一般要求至少三年以上大型零售企业相关工作经验，有较强的领导能力、组织协调能力、谈判能力、应变能力和公关能力，目前这方面的本土优秀人并不多。二、公司发展对人才的需求公司已经进入实质性筹备的门店湘中区域：贺家土店、泗神庙店湘北区域：桃花仑店、红星店、澧县店、湘阴店、安乡店（改造）湘南区域：耒阳购物广场、国庆店江西子公司：九江安美达店公司未来的发展规划成为中国最优秀的区域零售商3年销售达到100个亿现有的储备干部与06年新开门店所需储备干部的差异表（按18个门店计算）序号部门新开门店数人员需求总数现储备人数差异数1超市营运线185342902442百货营运线18183161673家电营运线184317264财务线1814131385行政人事线18515466收银服务线184660-147防损线182847-198设备线1811051059企划线186956410信息线1877106711收货181812612物价181801813团购1813013管理人员合计1331470861王董这样说：•而最让我让我放心不下的，是否有这么多合格的店长、处长、课长、财务、会计、信息、收货、防损、收银等人才。•人才问题不解决，将危及步步高的进一步发展。•要解决人才的问题，首先要转变观念，特别是中高层主管的观念。每位主管均有一个双重角色，在作好本职工作的同时，亦是一个合格的人力资源经理和培训经理。发现人才并帮助他成长，是每个主管义不容辞的责任。王董这样说：作为公司人才管理的部门，新的架构及团队已完成，接下来就看你们的了，公司目前最大的短板需要人力资源部及培训部的出色工作和其他部门及主管的全力配合，能否实现10年100个亿的目标，公司人才的储备、培养、激励是最核心的基础。建立有效的培训体系，这是解决人才瓶颈的长远措施。1、可以根据本企业的文化培养人才；2、根据公司发展需要有重点地培养人才；3、根据公司业务特征培养专业技能的人才；4、根据公司发展战略形成阶梯式的人才队伍；5、根据公司发展长远规划储备人才。现代企业都强调“学习型组织”的观点，学习型组织的特点就是维持企业的“再生力”。即是说企业凭本身的系统，不断在运作中开发、创造新的动力，而这里的“再生力”，需要靠培训的方式来实现。三、公司的人才培养体系和主要政策•培训是关系到公司今后发展和在市场竞争中能否取得胜利的一个重要因素。它不仅仅为了培养和训练企业眼前岗位上的空缺员工或眼前发展新店所需要的各种人员，更重要的是服从于企业的长远战略，能够直接解决企业可以预见的问题，要为企业的发展目标服务。•新的阶段将从以培训为主，转向培养和培训有机结合，采取招聘、内部培养、联合办学等多种方式，为公司培养最需要的人才。•我们强调管理者就是培训者，主管就是教练的思想，培训和培养是每一位主管义不容辞的责任。•人力资源部负责人才培养计划的制订，培训部负责培养过程的跟踪和实施，各级主管担任教练。•根据公司的组织架构，公司实施分线干部培养：采购线、营运线、人事线、财务线、百货线、企划线、物流线、资产线、物价线、防损线、信息线十一条人才培养系统。各线均要按照公司的发展需要和本系统的人才状况制定和组织实施培养计划。•每一线都制订了详细的人才培养大纲物价线信息线资产线企划线物流线百货线防损线营运线行政线采购线财务线人才培养体系关键词•人才标准•培养对象：储备干部•干部培养对象的定义•教练•培养计划•培养验收步步高的人才标准1.品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神－－既善于被领导也善于领导2.良好的可塑性和培养潜质－兔子和猪原理3.强烈的工作责任心和代表步步高为顾客优质服务的使命感4.良好的领导力和承担风险能力5.在专业上娴熟、领先－更专业更规范更领先的具体体现6.能够胜任教练的工作－管理者就是培训者，主管就是教练7.有较高的情商8.能接受外派－－公司用人的一项政策名词解释现任干部：指公司三级及以上担任部长、店长、主管、助理、采购助理/代表/高级、招商助理/主管、专业师/技师、课长等管理职务员工；储备干部指为满足公司发展需要，确保公司人才始终呈梯状建设，由总部/区域/子公司/门店有计划、有目的储备人才。公司储备干部分为以下三个梯队：•第一梯队：为满足公司短期内拓展新店需要，由人力资源部有计划、有目的在公司内选拔或从社会招聘工作能力突出，发展潜力较大，又认同公司文化的员工。特征是可提高到更高岗位发展，通过短时期（1～3个月内）的培养即能上岗；工资成本费用由总部人才储备基金开支，编制纳入总部；•第二梯队：为防止单位内因关键岗位人员流动或流失可能出现的岗位空缺，通过内部选拔或外部招聘产生本单位内储备干部。特征是离储备岗位有差距，需有针对性制定中短期（3个月以上）培训计划，属在岗培训，培养成本由培养单位承担；•第三梯队：为促进公司人才梯队建设，各单位有意识地去帮助新入司员工或单位内目前专业知识不丰富或工作有待改进的员工，目的是通过“一带一”培养方式，促使他们在现岗位成长，并能逐步向更高梯队发展，特征是离储备岗位有较大差距，需制定系统地中长期（1年及以上）培养计划，在岗培养，培养成本由培养单位承担。•大学生培养：是根据公司中长期战略发展计划，由人力资源部有计划地从学校招聘具有较好的个人素质，较大发展潜力，社会阅历和工作经验较少的大学生，通过有效地规划，使他们有计划地从基层实习、锻炼、成长，逐步向中层良性发展，以满足公司经营人才需求。培养计划前期培养对象的选择教练的选择培养计划中期制订培养计划实施培养计划跟踪培养效果培养计划后期培养对象验收确定新的培养对象门店需要做的工作•培养对象资格的审核•建立干部培养档案•教练选拔和资格审核•制订培养计划•检查、跟踪培训进度、质量•组织培养结果上报•确定新的培养对象我们面临的人力资源瓶颈储备不够资源不均衡储备干部的培养时间和培养环境难以保证教练的资源、本身的素质教练模型—GROWGOAL我们想要达到什么目标？WILL我们有决心去做吗？OPTIONS有哪些选择？REALITY现在的情形如何？教练程序了解学员的需求量身定做培养计划言传身教，以身作则充分授权，让对方尝试给予称赞/再指导先有千里马，后有伯乐步步高的干部培养方针----先培养教练，再培养干部公仆领导－做得好愿不如带得好领导=公仆：服务他人公仆领导的特点：–首先希望服务于他人；–在满足同事的需求的同时应尊重他们。–确保别人的需求会先得到满足–为你的成员指路并肯定他们所取得的成绩。–要关心同事，为他们创造一个舒适的环境气氛。－－王董：关心员工，提升自我教练不是别的，正是被培训者的一面镜子。唐太宗李世民以铜为镜，可正衣冠；以人为镜，可知得失；以史为鉴，可鉴兴衰。教练的重要性：合格的教练培养合格的干部优秀的教练培养优秀的干部不称职的教练毁灭我们的干部具备胆识和勇气保持高度的自信乐于助人学会宽恕他人学会和别人一块分享喜悦学会和各种人愉快的相处常和别人保持合作并从中获得乐趣培训的目的是发展现状期望•知识•技能•行为•态度•价值观四、如何有效地开展员工培训行为变化的过程想作会作带作乐作需求培训辅导管理激励美国管理学之父彼得说过：“管理的本质不在于知，而在于行”。企业实施培训，不仅要让学员“知”，更重要的是“知行合一”。培训策略有效的培训能够：•帮助企业和员工提升核心竞争力•为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会；•促进员工互相学习的氛围，提高工作绩效；•使员工有提升个人能力的需求，取好的发展机会；成为留住人才的一种手段•发掘并培养新的人力资源，帮助企业完善整个人力系统.门店是公司最重要培训单位1、门店最了解自己的员工对员工的工作情况、业务技能熟练程度、技术理论掌握情况各门店最了解。因此可以根据实际情况，提出培训的需求，尤其岗位培训需求，组织有针对性的、有实效性的员工内部培训。2、门店培训可以建立一种积极的学习氛围内部培训为本店面员工互相学习、互相切磋技能提供了机会。八仙过海，各显神通。各自的优势将会得到最好的综合，好的工作方法和经验将会得到最好的发扬，通过各个店面培训制度的规范，最终使我们的企业成为学习型组织。门店培训的主要职责•1、拟订本单位的年度培训计划、人才需求和储备计划，并上报培训部；•2、根据本单位的实际情况，进行培训需求调查，拟订培训方案，报批后组织实施培训；•3、执行培训部所布置和建议的培训、区域或子公司布置的或领导指定的计划外培训任务；•4、组织实施新开门店的新员工、促销员入司培训；•5、旧店改造新员工入司培训以及岗位技能培训；•6、新招管理、技术类新员工的入职培训；•7、所属单位管理层员工的职业培训；•8、公司储备干部培养、“一带一”人才培养的具体实施；•9、门店员工岗位操作实务技能培训；•10、员工的转岗、升迁培训；•11、管理和维护培训场地、设施设备，合理收取和使用培训经费；•12、对本单位组织的所有培训结果均要进行评估、总结，将评估报告、培训讲义、课件由片区培训专干统一上报培训部。培训部的职责•培训部是公司的专门培训机构，面向的是公司总部各职能部门、区域、子公司和所有门店，由于培训对象多，部门比较复杂，岗位差异大，因此培训部主要负责的是全公司培训资源调配、培训体系的制定、课程教材的规范、师资力量的培养、培训工作的指导、培训计划以及人才培养的实施、考核、追踪等方面。而各部门、门店的实际培训需求以及各个岗位的专业技能的提升培训，才会取得真正而积极的效果，只有各部门、门店对此予以高度重视，展开有针对性实效性的岗位培训，公司的整体培训水平才会得到提高！培训困惑或误区•培训是培训部门的事情。—意识问题•不知道要培训什么？—找不到培训需求•不知道要怎么教员工？—方法缺乏•没有时间培训。—错误观念•希望培训后能立竿见影。—急于求成•希望培训能解决所有的问题。—培训万能化……培训无处不在这是一个学习决定命运的时代无论对个人，还是对企业培训如同一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的企业要解决两个问题：找到符合企业需要的人才把办公室与教室合二为一一次晨会、一个会议、一次讨论，甚至一次沟通，都可以成为培训的课堂。每一次培训都是……..一次尊重一次激励一次提升一次增強一次期許一次長期的投资案例1•零售企业在经营过程中面对客户的的需求具有很强的周期性，并形成一定规律。因此，对于连锁企业来说，如何合理地在各个时间段，根据客流量的大小来安排工作人员，是一个重要的问题。人才培训中，我们可以利用客流量少的时候，轮流组织部分员工进行在职培训。一来可以充分利用空余时间，二来可以合理安排工作人数。这是连锁企业与其它企业相比的独特之处。利用这一点，我们可以解决在职培训组织难、时间紧的问题。案例2：沃尔玛的“飞鹰计划”•闲时交叉培训、培养多面手；•忙时多面手发挥效用，象飞鹰一样飞到各个需要的岗位替补；•优点：提高管理人员的综合业务素质；全店关心销售、关心业务；增强沟通和凝聚力，铸造企业文化。培训考核体系的主要措施得分评价条件奖惩整体工作45（含）以上优秀考核期优秀通报表扬连续三次或者一年累计五次以上奖励第一负责人500元，培训负责人200元连续6次优秀除了上述奖励外,同时由培训部安排第一负责人外培一次45－35（含）合格考核期合格无