搜索
云南XX股份有限公司任职资格管理培训教程1任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制2XX公司为什么要推行任职资格管理？3XX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题技术人员的平均年龄超过36岁，约56%技术人员的专业教育背景在中专及以下；机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺，各专业学科带头人匮乏；技术人员素质参差不齐，段“矮子里面拔高个”；薪酬机制改革导向从“苦脏累险”转向“技术、管理”；公司内长期只存在行政发展一条通路，“千军万马走独木桥”；人才评选缺乏严格标准和程序，不能紧贴驰宏实际岗位工作需要；现有人才评选大多“一劳永逸”，不能真正实现能上能下；薪酬、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。现存的主要问题：4XX公司推行任职资格管理体系的意义管理类通道工程技术类操作类领导者高级网络专家营销精英网络专家高级营销专家管理者监督者高级工程师客户经理产品经理合格员工新进员工首席管理师首席工程师一级技师一级工程师首席技师一级管理师二级管理师二级工程师二级技师合格员工新进员工意义：在每个业务领域建立任职资格标准体系，从而培育各领域的职业化队伍；员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己的发展通道，做到人尽其才；员工通过对标准的自我学习、培训与认证，可以获得技能的提升；每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。5XX公司推行任职资格管理体系的意义开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，激活内部人才市场，促进人才健康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队；基于驰宏未来的发展战略，系统规划与培育公司的核心能力，发展与提升员工的核心专长与技能;为员工提供可操作性的工作指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路。引导员工正确地做事;变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经验的复制能力；促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设，引导公司的培训方向；为公司员工招聘、调配、晋升和薪酬调整等人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果。解决以下主要问题：6达成目标人才梯队建设金字塔型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构多条职业发展通道优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。7任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制8能力是知识、技能与个性等的合成体在能力冰山模型中，冰山下的价值观、自我形象、个性与动机等作为较深层的能力要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断与行动的方式；知识可以较直接的在日常行为中表露出来，而技能则介于其中。9对能力标准开发与管理的理解我们认为，非管理人员的工作性质与特点决定了其需要凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，且这种能力可以通过培训、工作实践等方式培养，因此我们采用“任职资格管理系统”对这类人员的能力进行管理。管理人员的工作性质与特点决定了除了专业技能之外，其某些先天禀赋的能力，是帮助其有效承担管理职能的重要因素，并且这种能力是很难培养的，因为我们采用“素质模型管理系统”对其进行管理。10任职资格标准职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职位族员工设定的能力标准与要求。反映的是一个职位在实现企业战略中应负的责任。二者是相互补充的关系。任职资格标准与职位说明书的区别11职业发展通道公司为了把员工的目标与公司的目标结合起来，而为员工设定的发展路径，在这些路径上，员工通过不断提升自身专业能力和业绩水平而获得职业上的晋升。职类职种职位专业类技术类操作类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....研发…............…战略目标职业发展通道12任职资格(Qualification)是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的总和。13任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3任职资格标准构成：能力标准和行为标准14任职资格——与工作绩效高度相关的一系列人员的特征。任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求工作满意人事匹配高绩效“隐性”任职资格素质、能力“显性”任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高15同一职种中不同职级的任职资格标准内容大体相同，但是要求的水平不同，随着职级提高任职资格标准提高，如下图：专业知识综合知识营销知识3.1了解公司产品线3.2熟悉公司产品技术特点2.1了解公司发展历史背景与组织结构2.2认同公司文化1.1了解招投标基本知识1.2了解合同处理流程一级工程师3.1熟悉公司产品线3.2掌握公司产品技术特点2.1了解公司发展历史背景与组织结构2.2认同公司文化1.1了解招投标基本知识1.2了解合同处理流程二级工程师3.1熟悉公司产品线3.2掌握公司产品技术特点2.1了解公司发展历史背景与组织结构2.2准确理解公司战略与文化1.1了解招投标基本知识1.2了解合同处理流程1.3了解市场平台运作方式三级工程师3-公司产品知识1-营销知识2-公司知识专业知识综合知识营销知识3.1了解公司产品线3.2熟悉公司产品技术特点2.1了解公司发展历史背景与组织结构2.2认同公司文化1.1了解招投标基本知识1.2了解合同处理流程一级工程师3.1熟悉公司产品线3.2掌握公司产品技术特点2.1了解公司发展历史背景与组织结构2.2认同公司文化1.1了解招投标基本知识1.2了解合同处理流程二级工程师3.1熟悉公司产品线3.2掌握公司产品技术特点2.1了解公司发展历史背景与组织结构2.2准确理解公司战略与文化1.1了解招投标基本知识1.2了解合同处理流程1.3了解市场平台运作方式三级工程师3-公司产品知识1-营销知识2-公司知识任职资格等级知识标准任职资格标准的级别16任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础基于任职资格管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，制定人力资源规划；基于任职资格标准中的行为标准，确定员工考核的行为改进指标；基于任职资格标准中的行为标准、知识标准、技能标准，实施员工培训；基于员工任职资格等级，确定员工的薪酬标准；基于任职资格标准，设计素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提供依据.任职资格系统以KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统17任职资格标准的应用——职位说明书18任职资格标准的应用——KPI指标设计19任职资格标准的应用——基于能力的薪酬确定机制20任职资格标准的应用——培训管理机制①员工的任职资格晋升；②员工绩效考核中的体现出的能力短板；③公司战略及业务模式变化与要求。培训的开展主要基于三个来源：21任职资格标准的应用——晋升与职业发展22我拿到证书啦！学习任职资格标准自我检讨认证申请准备主管面谈改进或培训认证认证推动职业能力培训基于任职资格的职业发展23任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制24任职资格管理体系的运行机制员工培训绩效考核25五级职员四级职员三级职员二级职员一级级职员角色定义必备知识经验成果专业技能行为标准XXX个职位及任职者任职资格标准任职资格制度123职种16作业类职种15职种14职种13职种12职种11职种10职种9职种8职种7职种6职种5职种4职种3职种2职种1专业技术类市场类管理支持类决策指挥类职类职种职层薪等核心层1121111113基础层1112211422212212232533332233333316骨干层4444343427555444444543185666555555429中坚层631041112职类职种划分26公司战略核心流程组织结构岗位与权责体系职位说明书工作职责任职资格1职类职种划分结构职种标准确定23拉动力薪酬管理推动力培训管理45任职资格管理制度627任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制28任职资格体系建设流程职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格认证任职资格体系运行任职资格体系建设29任职资格体系建设流程——职类职种划分、职业通道设置职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设30目标职类职种职位管理技术类操作类技术类行政类………………（标准）职位....计统人力资源财经…………........机械维修研发....采矿技术........战略目标示例职类职种划分与标准职位对应表XX公司组织功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程XX公司战略职业发展通道职类职种划分、职业通道设置31一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同或相似，则这一组任职者的集合就形成了一条职业发展通道。同一职业发展通道的任职者所承担的业务板块功能与责任相同。通过对组织中的职位划分为若干职类和职种，进行归类、合并，确定驰宏公司通道整体类别、子（专业、工种）通道类别、通道专业等级深度、通道内各等级（部门）配置数量等等。原则上没有必要对所有的职种，而是针对组织的核心职种以及核心人才确定职业发展通道，建立任职资格管理体系。职业发展通道32职类职种资格级别行政类管理技术类技术类操作类行政管理事务财经人力资源信息化采购法律产品销售证券研发质验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工3级2级1级分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性、职业发展通道宽度与深度。职业通道设置33职业发展通道设置1.战略流程需要2.人才素质要求拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才。其工作效果关系着企业的正常运转。技术类人才操作类人才具有管理技能的人才。帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业发展密切相关。行政类人才管理技术类人才“十一五”战略规划提高管理职能部门员工的专业管理水平，专业功能得到发挥。高度重视技术，提高技术职种的层次。提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技能水平。34职业发展通道等级设置在同一职业发展通道内部，按照不同的任职资格标准划分不同任职者的能力水平。总经理副总处长科长一般人员首席管理师一级管理师二级管理师一般人员技术类管理技术类操作类行政类首席工程师一级工程师二级工程师技术员首席技师一级技师二级技师技工核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。有效识别、激励核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的“智源”优势，是职业发展通道需要着重解决的问题。35任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设36目标任职资格标准开发任职资格标准开发通过明确各类员工的成长路径，以及在各个路径“关键点”上的职业化标准要求，为员工职业发展提供有效牵引，作为鉴别专业能力等级水平的标杆和依据。37任职资格标准设立原则横向平衡原则：在可比的范围内，确保相同任职资格等级的评价标准、考核力度在不同职位间