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企业内训纲要业务经理专业Know-HowPlus业务管理规程第一条（目的）本办法针对业务人员的业绩及能力，做定期的考核，做为业务人员升迁、调薪、工作调整及教育训练的评定基准，以提升业务人员的工作意愿及能力，促进公司经营效率的提升。第二条（期间）考绩每年一月、七月进行二月，每次考绩期间为六个月。第三条（对象）公司全体业务人员须接受考核，惟进公司未满六个月者不列入考核对象。第四条（考绩与升迁）升迁考核原则上以过去二年考绩加总评定，最近半年考绩占35％，其余以30％、20％、15％依次类推。第五条（考核者责任）1.考核者须公正无私。2.不以先入观、直觉印象考核。第六条（自我考核）业务人员须先行自我考核，将考核结果交与直属长官。第七条（考核者与被考核者）自我考核一次考核二次考核考核者业务代表业务经理业务副总业务经理业务副总总经理1.经理参考业务代表自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务代表，并将考核结果交由业务副总。业务副总可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。2.业务副总参考业务经理自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务经理，并将考核结果交由总经理。3.总经理可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。第八条（考核表）1.业务代表考核表1.业务经理考核表第九条（考评等级）依职称分类，将考评点数按高低顺序排列，考评等级以下表评定。名次顺序前20%21%-50%51%-90%91%-100%等级优甲乙丙第十条业务人员考勤奖金比照公司人事规章。第十一条本办法有未尽事宜或疑义，由业务副总会同人事主管说明。第十二条本办法自○年○月起实施。训练经理的七个基盘工作基盘１--找出达成训练绩效的平衡点教育与训练是不同的，您必须了解二者的差别点，因为它和训练部门的工作绩效有最直接的关连。我们从小就接受教育，跨入社会，进入企业，学校学的知识能够立刻用得上的可说是很有限，例如一位学生产管理的学生，他学了许多工厂生产管理方面的知识，但进入工厂工作时，他立刻面对的是许多生产管理方面的计算机软件、从未接触过的生产流程及自动化设备，这时他的第一项工作就是接受这些生产软件、流程的训练，学会后才有能力进行他职务上的工作。训练能直接提升业务遂行力训练是提升某项工作的熟练度及技巧，以提升特定职务的遂行能力，企业内每个人的业务遂行能力提升了，这种成果自然会反映在公司绩效上。因此，我们可说「企业的训练」是短期的、针对某种特定的业务遂行力所做的教导工作，多半能经过反复的练习增进执行的能力，例如打字的速度训练、角色扮演的推销技巧训练等。教育偏向共通性知识的理解力「教育」是什么呢？教育是一项长期、范围较大、针对广泛知识传播的工作，多半偏向知识的理解，例如我们都曾受过的学校教育。教育与训练在观念上的差异，可参考图(1)图(1)创造力、判断力、战略思考力要透过能力开发提升企业内专业性的领域，经由训练提升能力是很容易理解的，但企业经营上有许多重要的能力，是无法经由反复的训练提升，例如创造力、判断力、先见力、战略思考力……等。训练经理就必须透过特殊的课设计以开发人们的能力，我们称为能力开发（development），例如管理者能力开发或经营者能力开发。具体而言，企业可分成三个阶层，各阶层业务遂行时所强调的能力不同，如图(2)所示。图(2)因此，训练经理在进行企业人力素质提升时，须认清工作进行的二个大方向：1.训练透过反复的练习，以提升业务遂行力。2.能力开发透过察觉、经验交流、启发，以提升能力（判断力、先见力、战略思考力……等），进而提升业务遂行力。企业有好的战略能力，若无业务的执行力，是无法产生高绩效的；反之，有好的执行力，却缺乏优越的战略能力，同样无法产生好绩效。训练经理必须在有限的训练预算内，明确地指出那些职位需要训练、那些人需要训练，认清训练与教育的不同，找出能产生最大绩效的平衡点。基盘３--认清训练需求及改变行为的三个方向训练最大的目的是在行动，而非知识。您要的是藉由训练改变员工的行动，不是累积部属的知识而仍表现着原先的行动。改变人行为三方方向训练的目的就是让员工的行为更接近我们期望的目标。例如让员工的打字技巧从每分钟30字提升到每分钟50字；让员工从工作时先考虑自己的方便提升到先考虑客户（后手）的满意；让员工从消极地应付工作到积极地把工作做得尽善尽美，这些改变就是训练的目的。人的行为举止是受了那些因素的影响才会改变呢？人的行为主要受知识、技巧、态度三个因素影响,如图(4)知识：如商品的知识、环境了解的知识、对人了解的知识、各项情报、信息。技巧：如计算机操作的技巧、程序撰写的技巧、商品企划的技巧、工具使用的技巧……等。态度：积极、消极、主动、被动、和善、粗野、亲切、傲慢、有意愿、无意愿……。您要透过训练改变您的员工，必须从知识、技巧、态度三个方向着手，同时您要能分辨的出每次训练的重点是知识呢？还是态度？或是技巧？抑或三者都是。找出训练的需求是培育员工的第一步，例如培育某位员工在行销方面的能力，训练的需求是要他具有一般的行销知识呢？还是具有大学行销教授的知识呢？或是让他有机会实际地参与新产品导入市场的各项工作程序？您必须区分需求与欲望的差异，训练是无法满足员工对所有知识、技巧追求的欲望，那么如何找出员工训练的需求呢？训练需求图(5-1)能说明什么是训练需求。图(5-1)具体而言，训练的需求来自：1.培养对应未来环境变化所需具备的能力，以达成组织未来的策略目标。如事物机器的业界朝数字化、计算机化的方向发展，业界的维修人员都必须提升计算机及通讯方面的能力。2.业务遂行能力维持员工履行目前职务所需具备的能力。3.新业务导入训练员工执行新业务所需具备的能力。4.合理化活动配合企业推展各项改革活动。5.员工共识的建立透过训练，建立员工的共识，例如经营理念、价值观或透过「全面品质提升」的训练课程，建立品质优先的企业共识。6.企业核心竞争能力的增进教育训练也能成为企业增进核心能力的一个手段。您对什么是「训练的需求」有了正确的认识，才能着手规划及整理企业的训练需求；您对「改变行为的三个方向」有了正确的认识，才会重视课程的设计，以达到最大的课程训练效果。基盘７--了解教育训练无法着力（COVER）之处许多公司的经营者，最初对教育训练抱着高度的热情与期望，但不久就出现截然不同的态度，原因是教育训练无法达到他们的期望目标，经营企业终究是要讲求「投入」与「产出」的效用，企业的资源终究是不能长久耗用在看不到成效的地方。为什么会发生上述的情况呢？最大的原因是他们对教育训练能发挥的功效，没有清楚及正确的认识。例如经营者期望透过业务代表的推销训练以提升业绩，但该公司影响业绩的真正关键点也许是产品品质不稳定的声名已流传在外；或者经营者希望透过教育训练以提高共识、激励士气，但影响士气的最大原因也许是该公司的奖金制度有极大的问题。这些例子都足以告诉我们，当企业发生问题时，您不能只说：「开个课提升他们的士气」、「开个课让他们有正确的观念」、「开个课让他们知道怎么去做」……。的确，教育训练几乎对解决企业内的任何问题都有帮助，但我们更应该认清一个事实，提升企业员工绩效（performance）的方法，绝不是只靠教育训练。人是在组织内工作，因此影响个人绩效的因素绝不单纯，至少有三方面的因素会影响到个人最终的绩效。第一个方向较偏重个人方面的考量。例如您工作的内容如何？是否有好的设备或工具配合完成工作？个人对目前的工作是否意愿很高？是否态度积极？是否具备充分的知识、情报、能力完成工作？……等，这些原因都可能会影响到工作绩效。第二个方向偏重于工作岗位方面的考量。例如工作分配及责任是否明确？工作的前后手是否配合密切？主管的领导能力是否优越？工作岗位上是有好的规范？……等，由于您是在组织内工作，您的主管、工作的前手及后手自然都会影响到您的绩效。第三个方向要考量组织整体及其所处的大环境。例如组织的架构是否妥当？企业的策略是否有效？企业是否拥有优势的核心竞争能力？是否有好的企业文化？企业所处的大环境是否充满机会……等，这些整体的内在、外在环境都会直接或间接的影响到个人的工作绩效。上面这三个方向都对个人工作绩效有影响，也能让我们清楚地理解到，个人工作绩效的提升是配套的组合（mixes），您无法期望单凭教育训练这一项，就有效地提升个人的工作绩效。此处我们要下一个结论，教育训练是诸多提升个人工作绩效的方法之一，因此，您在规划教育训练课程前，请先考虑一下：是不是有更好的途径提升绩效、解决问题？是不是需要其它的配套措施辅助，更能发挥教育训练的成效？接下来我们将提出六种影响员工绩效的配套措施供您参考。1.检讨公司的薪资及报酬系统如薪资、津贴、奖金、红利……等会影响个人的工作绩效。2.检讨有关影响工作本身的相关因素如工具、设备、工作充实化（jobenrichment）、升迁、职称（title）、主管的领导能力……等。3.建立回馈系统（feedbacksystem）如客户问卷调查、建立壁管理、指导（coaching）……等回馈方式，提升绩效。4.检讨选用制度例如招募新人或内部调动人员时，能选用适当的人放在适当的位置，能立即解决许多工作绩效的问题。5.组织再造（organizationredesign）透过组织再造，如改变工作内容、改变报告系统、重新定义工作职责、改变工作流程、改善信息分享……等，以提升个人绩效。6.更改标准、规范更改企业的标准、规范、守则、工作内容……等，能改变员工的工作品质。7.绩效考核绩效考核的方式也会影响员工的工作绩效。您了解了这些影响绩效的措施后，再规划教育训练工作，相信您将更能集中焦点，发挥教育训练真正能达成的效果。〔摘自“企业教育训练体系设计指引”〕为什么要有教育训练体系如果您将进行一项训练课程当做一个流程（process）来看，那么每个训练课程就如同生产作业上的部份流程，一些关连性密切的课程如QC基础课程、品质管理、现场标准化，就如同生产作业上的一个子系统（subsystem）。整个生产体系是由诸多流程、子系统构成，设计体系的目的就是确保最终产品的品质（quality）、成本（cost）、期限（delivery），能达成企业期望的生产目标。同样地，教育训练的体系也是要协助企业达成期望的训练目标，透过教育训练体系的规划与执行，能从三个方向协助达成企业的人力素质提升目标。方向１:一致性透过教育训练体系的规划，能促成企业教育训练的投入与企业的经营理念、战略方向一致，也就是说教育训练能成为达成企业战略的一个子系统（sub-system）。例如企业的战略是透过扁平化的组织手段，达成更迅速响应客户的需求及解决客户的问题，组织扁平化的实质意义是授与员工更多的权力，让他们面对客户时能决定更多的事情；教育训练体系配合这项战略的做法，就是在建构训练体系的课程时，涵盖一些训练员工正确响应客户的知识及技巧，企业规划训练体系即能确保企业战略的一致性。方向２:重点化教育训练是耗时、耗钱的工作，若是我们不把个人的训练欲望及企业训练需求的优先级理清，那么企业投入教育训练资源所能产生的绩效必将处在失控的状态下，造成训练资源的浪费是必然的。为什么教育训练体系能确保训练资源朝向有目标、有重点的投入，使有限的企业资源能发挥较大的效能呢？因为建构教育训练体系是本着下面的重点方向：配合企业的方针、策略及重点目标能发展企业的核心能力（corecompetence）能提升企业的竞争优势（competitiveadvantage）能改善员工的绩效例如我们从部门绩效管理及员工个人绩效考核找出训练需求后，把它们整合在教育训练体系内，重点化的将资源投入价值高的活动上，相对地也能创造较高的训练绩效。方向３:持续性体系建立后，企业每年只要进行修正与调整；教育训练就能依循体系持续地进行，员工也明确地知道他到那个阶段需要接受什么类别的训练，唯有持续性才能塑造出「企业文化」、「价值观」、「全面共识」及达成全员levelup的目标。例如体系内的课程有共通性的如阶层别管理、QC七大手法……等，这些课程持续地在企业内举行，能促使整个企业纵面（