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Agoodleadermustbeagoodtrainer高级培训经理特训营---企业培体系开发的4张王牌培训的科学定位六4构建配合企业战略的培训体系七、7企业培训体系开发的4张王牌八16J.培训需求分析Q.培训规划制定K.培训过程管理A.培训成果转换建立学习型组织七、7企业培训体系开发的4张王牌八16借鉴发达国家的企业培训（美/日/德/发）九22学习成功公司的培训（4大公司）十26培训的发展趋势49培训的科学定位六4构建配合企业战略的培训体系七、7建立学习型组织七、7培训的科学定位六4何谓培训培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。(一)培训的本质是学习(二)培训是一个有计划的、连续的系统过程(三)培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇之所以能在短短的20年时间里，使GE的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位，其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。韦尔奇认为“GE不仅是生产产的，更是‘生产’人的。•培训与开发的比较•教育与培训的区别•培训与Mentoring、coaching的比较•培训与讲演的比较•培训与讲座的比较•培训与研讨的比较培训经理人的角色与定位战略规划者培训实施者培训辅导者如何成为高效能培训经理？教练Vs培训（分组竞辨）一.二三如何成为高效能培训经理？高效能培训经理的个人素质---基本特质自评个人特质经常□有时□不从□自我感知的能力激励他人的能力建立关系的能力变通的能力沟通的能力前瞻的能力控制的能力诊断问题并找出解决方法的能力从事商务的能力专业素质要求HRM/HCM能力培训知识与技能一.二三建立学习型组织七、7高级培训经理痛并快乐的事情？？？建设学习型组织这是高级培训经理的当务之急和未来之路学习型组织的起源“学习型组织”最初是麻省理工学院斯隆管理学佛睿斯特教授在1965年写的“一种新型的公司设计”中提出的。他运用系统动力学原理，具体地构想出来企业的组织形态扁平化、组织资讯化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系。佛睿斯特是彼得-圣吉的老师。彼得-圣吉1947年出生于芝加哥，1978年获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位后留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织、创造原理、认识科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论，提出了以“五项修炼”（系统思考、自我赶超、改善心智模式、共同愿景和团体学习）为基础的学习型组织理念。学习型组织的定义是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效的综合绩效。学习型组织的定义学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织—学习型组织。学习型组织的特征⊙组织成员拥有一个共同的原景；⊙组织由多个创造性个体组成，并实行自主管理；⊙善于不断学习。包括终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习；⊙“地方为主”的扁平式结构；⊙动态的组织边界。组织的边界将被重新界定；⊙员工家庭和事业的平衡；⊙领导者的新角色，领导者是设计师、仆人和教练。学习型组织理念（以彼得·圣吉的“五项修炼”为基础）---☆系统思考；☆自我超越；☆改变心智模式；☆共同愿景；☆团体学习。学习型组织务必精于五类活动系统地解决问题1983年，施乐公司的高级经理们开始推行“质量领导”法，从那时起，公司的所有员工都必须参加小型团队活动和解决问题技巧的培训。现在，一种“六步流程”法已经被应用到所有的公司决策过程中，比如施乐采取的问题解决程序：第一，确认并选择问题；第二，分析问题；第三，制定可行的解决方案；第四，选择并规划解决方案；第五，方案实施；第六，方案效果评估。这个活动中，员工们必须学会以下四个领域的方法：产生想法和收集信息(头脑风暴法、采访法和调查法)；达成—致(简化列表、重要性列表、加权投票)；分析并展示数据(因果分析图和效果分析)；规化行动(流程图和甘特表)。持续数日的培训课程，要求员工实际运用这些工具。一旦员工接受过培训，他们就将在所有的会议中使用这种方法，没有任何议题是失控的。1）确认并选择问题2）分析问题3）制定可行的解决方案☆系统地解决问题4）制定可行的解决方案5）方案实施6）方案效果评估A.产生想法和收集信息B.达成一致C.分析并展示数据D.规划行动实验这项活动包括系统地寻找和测试新知识。这与系统地解决问题显然存在着相似之处。不同之处在于，实验的方法通常源自机会和扩张性前景，而非当前的管理难题。实验主要采取两种形式：持续项目和举例示范项目。学习型组织务必精于五类活动从过去的经验中学习企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录。波音公司在737和747飞机项目受挫后，立即着手此项工作。他们发现，这两种机型噪音非常大，并存在严重的问题。为了保证类似问题不再发生，高级管理层组建了一个高级员工小组，成为“家庭作业计划”，其任务是对比从737到747的发展过程和从707到727的发展过程，后者是该公司的两种赢利最高的机型。公司要求该小组总结—套“学到的教训”，以便用来指导将来的项目。工作3年之后，该小组提出了数百项建议，并形成了很厚的文献资料。几名该小组的成员后来被调到757和767的开发部门，由于有过去经验的指导，他们创造了波音历史上最成功的、无差错的开发记录。学习型组织务必精于五类活动向他人学习当然，并非所有的学习都可以从反应和自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的视角。聪明的管理人员都知道，即使完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。这个过程有的人称之为“无耻地窃取想法”，另一个应用更为广泛的称谓是标杆管理。学习型组织务必精于五类活动传递知识学习不只是自身的事，知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。思想只有在广泛传播时才能最大化的产生影响，仅在少数人手中时是无法做到的。很多程序化活动都能激励这—过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地参观考察人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方案。每—项都有其自身的强项和弱点。学习型组织务必精于五类活动如何构建学习型组织思想观念方法工具基础设施自我超越改变心智模式建立共同远景团队学习系统思考学习型组织五阶段模型无意识学习阶段消费性学习阶段学习引入企业：开端阶段确定企业的学习日程阶段学习和工作融合阶段“组织学习鱼”组织的学习过程（阶段）---☆第一阶段是认知组织成员开始接受新的思想观念，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考。组织的学习过程（阶段）---☆第二阶段是行为员工开始内化新的观念，并且开始改变他们的行为方式。组织的学习过程（阶段）---☆第三阶段是业绩的提高行为的改变导致了可衡量的业绩的提高：优良的产品质量、更完善的配送、更大的市场份额以及其他有形的收获。王老师论学习型组织最近从业内获悉一大型培训咨询公司举办了“学习型组织国际论坛”，并邀请到《第五项修炼》的作者---彼得·圣吉先生作演讲嘉宾。很钦佩他们的大视野、大思维和大手笔，这种大推广无疑是正确的，更是无可厚非的。然而令人扼腕叹息的是，他们付出了大量的时间、精力，投入了相当的心血、热情，与会者却反映淡淡，最后换来的是30万元的有形亏损。此事是意料之外，情理之中，但对我们的震撼还是较大的。感叹之余，作为培训顾问机构，不能不培训咨询一下自己；反思过后，我们不能不面对这样真实的市场环境：中国99.9%是中小型企业，这823万间中小企业，是不能同彼得·圣吉先生所说的率先导入学习型组织理论并成功的西方中小企业相提并论的，这就是中国国情，这就是中国特色，我国的中小企业,甚至包括大型企业和国有企业，还属于“社会主义初级阶段”，他们为了生存而奋斗着，他们为今天能幸存下去而挣扎着。对于一个为了今天的生存权正全力以赴的企业，甚至民族，明天的太阳虽然光明灿烂，但是对他们来讲，今天的阳光雨露，以及能帮助他们熬过寒冷今夜的雪中送炭，才是他们梦寐以求和心悦诚服的。而企业最大的几乎唯一的造血功能是营销。正是基于此，我们一直致力于实战营销和营销类咨询策划，并形成独具特色的两大体系：一是以品牌营销为核心的实战市场营销培训和咨询顾问系统；二是以塑造品牌老板（经理人）为重心的企业管理策划系统。我们将密切地与上述区域培训咨询机构合作，导入一流的实战市场营销系统，缔造中国顶尖的民族品牌，从而创造真正的有形的价值，当然不是像“学习型组织国际论坛”那样而仅仅只是创造社会效应。构建配合企业战略的培训体系七、7不可或缺的培训?知识经济时代的内涵：一是强调知识和信息的基础作用；二是强调人力资本和学习的重要性。UNESCO:进入20世纪60年代以来，人类拥有的知识以每年10%左右的高速度增长。江泽民总书记《在纪念党的十一届三中全会召开二十周年大会上的讲话》：当今时代，是要求人们必须终生学习的时代。不实现知识的不断更新，就必定要落后。为什么要培训？四.沟通与交付二.一.三.为什么要培训？企业培训发展与现状中国政府确定98年为“管理培训工程年”摩托罗拉：我们的(培训)收益大约是所需投资的30倍。企业为什么要重视培训？从经营环境与市场条件来看市场在转轨巨变、策略、技术、方法均应改变科技不断进步，更新知识才能跟上时代进步企业正发展成为学习型组织团队工作方式已成普遍员工工作中的智力与技术含量日益增加工作更复杂、分工更精细员工参与企业管理剧烈竞争要提高效率企业为什么要重视培训？从员工自身来看从校园毕业后，就没有固定的继续教育与学习机会校园里学习的知识，缺乏应用性，不适用于职业要求繁重的工作，使不少人没有时间学习熟悉工作稳定以后出现学习惰性工作时间长了，出现疲惫状态员工学习的知识不同，发展不均衡，影响企业的整体发展企业为什么要重视培训？从企业来看企业的任务就是需要培养人不经过严格的培训，员工个人力量很难凝聚一个有点头力的团队投资员工培训，具有极高的回报价值，投入产出比为1：30员工的整体素质及技能水准，直接影响企业的竞争力人力资源也是一个重要的核心竞争能力员工满意度提高5%，企业效益则提高2.5%，培训是一种重要方法管理之道在于借力，员工培训即是管理的核心企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency人力资源管理的4C雇员能力（Competence）雇员投入（Commitment）成本-收益（Cost-effectiveness）一致性（Congruence）人力资源从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿为什么要培训？四.沟通与交付二.一.三.为什么要培训？培训的八大目的：传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展为什么要培训？四.沟通与交付二.一.三.为什么要培训？培训的九大好处：Ø快出人才、多出人才、出好人才高士气Ø低流动率更易督导Ø成本节约更好的企业文化Ø顾客满意胜过竞争对手Ø更好的企业形象和经济效益最需要培训的九种情况(1)企业需要改进工作业绩；(2)加强生产安全；(3)提升和晋级；(4)开拓新市场和新业务；(5)招募新员工；(6)需要解决某个问题；(7