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单元一.培训在企业中的地位和模式1.培训与教育、发展的关系从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目的培训将目前工作做得更好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职业生涯规划2.培训的常见误区培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理3.培训部门在企业中的地位培训部TrainingDepartment培训发展部Training&DevelopmentDept教育中心EducationCenter学习发展部Learning&DevelopmentDept企业大学：如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门KnowledgeManagement4.培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？5.培训的意义企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识：①显性知识ExplicitKnowledge②隐性知识TacitKnowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24%加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”6.培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分。淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。6.1.培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津6.2.发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训6.3.成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系7.培训部门的任务促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力8.培训模式系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模式8.1.系统型模式企业中最普遍采用的模式8.2.CEM关键因素模式(CriticalEventsModel)培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估8.3.顾问型模式培训部门是企业“内部市场供应商”8.4.所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。8.5.持续发展型模式提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征8.6.学习型组织模式由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导(1).系统思考SystemsThinking意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程设置①注重全局、局部之间互动(2).自我超越PersonalMastery①学习型组织的精神基础②第一步是建立个人愿景③不断突破愿景，实现新的愿景(3).改善心智模式MentalModels①开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键②对自己心智模式的反思③对他人心智模式的探询(4).建立共同愿景SharedVision①共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景②共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力(5).团队学习TeamLearning①团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现②团队学习要求开放型的交流形式8.7.学习型组织的特点强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感8.8.学习型组织实例--知识企业知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。8.9.知识企业的网络—层次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果8.10.知识库系统知识库(1).有关企业各种信息的电子数据库(2).人力资源情况索引(3).企业内外学习资源索引(4).员工相互学习、交流工具传输网络运用系统单元二.系统型培训体系的构成概述培训体系的构成1.培训的组织管理负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部2.培训需求管理需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划2.1.需求管理职责归属职责归属需求提出和申报组织计划部门岗位上级主管岗位职责人员需求分析组织计划部门相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位需求确认培训组织管理部门或岗位编制培训计划培训组织管理部门或岗位3.培训实施、反馈管理培训组织管理培训需求管理实施反馈管理培训后勤保证课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施3.1.实施、反馈管理职责归属职责归属课程设置培训组织管理部门讲师培训与选择培训组织管理部门相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、编写培训讲师培训组织管理部门或岗位外部资源评估、反馈培训组织管理部门相关部门主管4.培训后勤保证通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备、器材准备资料购买、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障，等单元三.培训需求分析需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认1.培训需求分析的任务回答如下问题:为什么要采用培训方式?谁需要培训?需要什么培训?培训的时机与长度?培训的成本?培训的方式?培训的地点?2.需求分析的四个层次个人层次、职务层次、组织层次、战略层次(1).个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求(2).职务层次需求分析“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求(3).组织层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法(4).战略层次需求分析对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪3.需求信息的来源培训需求信息来源搜集方法个人层次绩效协议（个人发展计划）部门经理与员工面谈职务层次部门主管、该职务员工、职位说明比较标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核组织层次中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户面谈、调研战略层面决策者、企业战略规划、行业分析面谈、调研4.了解需求的方法面谈、访问问卷数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）5.需求确认通过主题会议确认①普遍培训需求②个别培训需求③短期培训需求④长期培训需求⑤目前培训需求⑥未来培训需求单元四.培训计划的制定1.计划的分类与内容供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划1.1.供应为先计划由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数1.2.部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划1.3.培训支援计划由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性2.计划制定的原则以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据3.计划制定的步骤需求调查分析数据制定培训解决方案培训计划的沟通与确认4.计划确定的常用方式培训计划会议部门经理沟通领导决策5.计划的实施控制时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训记录6.员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案单元五.培训课程的设置1.培训内容的五个层次初级层面1、知识培训（产品、业务）2、技能培训（沟通、管理）3、心态培训（应对压力）深度层面4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）5、潜能开发培训（NLP、户外拓展训练）2.培训分类岗前（导向）培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划2.1.岗前（导向）培训企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观组织结构产品/服务、市场竞争优势企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定3.培训方式课堂培训、现场培训、自学、在线（远程）培训、拓展训练4.培训课程的设计制定培训目标选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材准备其它培训资料5.培训目标一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现6.培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源7.