企业培训模式—以员工为中心差异化整合培训

第三代管理培训模式――——以员工为中心的差异化整合培训一、管理培训的误区1、应急式救火培训国内企业的培训问题很多，大多数中小型公司都是应急式培训，85%的培训是临时决定的，随意性很大。当他们在管理上出现了群体问题、业绩较长时间不景气的情况下，才想到把希望临时寄托在培训上，所以很多公司会对你说：我们忙得哪有时间搞培训？可是等到你有时间时，你的员工未必有时间和心态来学习了。中大型公司都会有系统的年度培训计划和长期的企业培训规划。2、对培训的意识误区我们又发现，相当多的管理者对属下管理员总体评价不满意，有很多抱怨，例如欠缺管理技巧、欠缺执行力、不能有效沟通等，甚至归结于招聘不对路、个人素质低等因素，他们并不认为可以通过培训来提升，还没有树立起培训意识。3、对培训效果急于求成也有较多的管理层对培训的期望过高，认为两三天的培训就应该有大的起色，就能够解决面临的许多问题。当培训达不到他们的期望时，他们又垂头丧气地否认培训的作用了。4、培训体系不能保证投入和产出大多数企业的培训体系和规划，都无法保证有限的培训投入能产出期望的培训效果。所以，要在制度、机构、人员、经费、课程、教材、讲师、设备、机制等方面优化或整合企业的培训体系。5、管理素质堪忧中国企业要面临经济一体化、工业化和现代化的新经济时代的到来。市场竞争的激烈、顾客不断增长的需求、以及大量素质不高的员工，尤其是作为企业中流砥柱的中基层管理者严重缺乏管理技巧，实在令人担忧。而企业的培训和学习者越来越多的倾向于傻瓜式方法的传授，对管理的深度和宽度不屑一顾。6、企业培训多以满足内部需求为主国内企业的培训几乎都是以满足本企业内部需求为主的活动，主要是种子部队内训、委托培训和合作培训，这就决定了培训层次和效果。国外企业的培训却已经形成产业化、专业化规模，这也是培训的发展趋势。7、问题与局限现有的以固定授课为主的培训方式，由于授课的时间、地点限制，对于工作繁忙的企业管理者有诸多不便，而且费用较大。其次，现时各种管理培训趁热而来，太多太滥，学术背景、培训内容和水准也有很大差异。此外，现有的培训方式不过是在用一种1908年的产品、1959年的战略来教育管理者，针对性不强、学习积极性不高、培训效果欠佳。二、第一代管理培训――填鸭式古今中外，数千年的教学活动，都是以老师为中心，以老师为主体，学员被动接受的填鸭式培训。企业的培训，虽然也采用内训、委托培训和合作培训等方式，但都是由老师主动传授、员工被动接受。老师在台上口若悬河，员工到底听明白了多少？吸收了多少？领悟应用了多少？我们将这种模式划分为第一代的管理培训模式。传统的面授培训由于是通过口语相传，所以，老师本身的个人素质，甚至培训时的心情、心态都对培训的效果产生了很大的影响。在第一代的管理培训中，也出现了新颖的录像教学，通过播放一些管理现场画面，来加深员工对课程的理解。到现在又发展到电子多媒体技术。电子多媒体技术的发展，使培训的方式日益灵活：典型的是多媒体管理培训教程，每门课程是一个VCD（或DVD）、CD－ROM、文字教材、磁带和工具表单等多种形式的课程包。这种组合课程包，可以让员工借助多种工具，随时随地地学习。课程选择灵活，不受授课时间、地点的限制，能重复使用、成本较低，可以实现个性化教学服务的目的，但是仍然无法摆脱员工被动听课的模式，一套课程包是无法满足不同员工的差异性需求的。不可否认的是，多媒体课程应用到语言教学等方面的效果却是很好，尤其是实现了人机对话的互动学习模式，使员工可以感受到一种互动、愉悦、自主的学习快乐和效果。三、第二代管理培训――互动式第二代管理培训虽然是以老师为主体，但其典型特征是互动性的加强，老师和员工的沟通更多了，培训的方式也丰富多彩，为员工所乐于接受。1、互动参与式。在培训课时，不再是老师单方面的说教，而采用“说给他听、做给他看、让他做给你看”的互动式。员工参与整个培训活动，一起来演练、角色扮演、游戏体验、案例探讨，或是邀请几位持不同观点的专家辩论，在培训手法上确实让员工乐于接受。通过体验式的学习让员工感到“哇塞”，户外拓展活动让受训者事先想不到，感觉非常惊奇好玩。员工对培训效果评价好，其实只在于培训手法的创新。又一个问题来了，管理者还是在叹气：培训时激动、培训后不动。2、在线学习在美国已经有92%的大公司和50%的大学采用了在线培训方式，并且呈现增长趋势。标准化的“电子学习”(E－learning)概念正为企业、教育机构所接受。E－learning技术从20世纪40年代开始发展成形，以计算机多媒体和互联网技术为实现手段，凭借单机、局域网或互联网提供的交互式环境，不需要面授就能达到培训目的的一种全新培训方式。它能减少学习新知识所需的时间，提高记忆保持力，增加接收的新信息量。四、第三代管理培训――差异化整合第三代管理培训模式的明显标志是，以员工为中心，在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定公司各岗位的素质胜任力标准，然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成计划性的培训模块。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。达不到素质要求的，安排进行再培训。这样形成一个差异性的、持续的、环回的培训体系。人力资源管理不是人人都能担当的工作，一个重要的职能是人力资源管理者还必须是一个咨询师：对于不同素质和背景的员工，如何规划个人职业生涯，怎样的岗位才是最适合，应该从哪些素质方面来提升员工价值。1、培训要以员工为中心的差异化整合培训不管企业组织何种性质的培训，其参与对象都是员工。所以，现代培训需要以员工为中心，员工个人由被动变成主动，由培训客体变成主体，企业通过提高员工价值进而提升企业价值。员工可以选择不同的学习方式、选择适合自己的课程内容、环境和老师，公司提供咨询和引导。所有的管理者都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚至天壤之别？企业管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值。培训事业必将在现代发生巨大变革，企业必须掌握培训变革的趋势，才能造就新经济下的卓越人才。1999年联合国教科文组织在汉城召开的第二届国际技术与职业教育大会提出，有必要建立以人为中心的发展模式，“技术与职业教育必须通过下述方式进行改革：提高灵活性；注意培养革新和效益需要的技能；针对不断变化的劳动力市场来安排培训；对已就业者和失业者以及处境不利者进行培训和再培训。”第三代培训使教育、培训、就业和社会福利几个方面在国家、国际范围内联系起来。变“我能做什么，我能培养出什么样的人”为“需要我做什么，需要我培养出什么样的人”。2、培训模式目前，有代表性的培训模式主要有以下三种：（1）．以德国为代表的“双元制”模式。“双元制”是指职业学校（传授与职业有关的专业知识）和企业等校外实践场所（让员工在企业里接受职业技能方面的专业培训）来共同进行教育培训的模式，在工作中学习、在学习中工作。（2）．以英国、澳大利亚为代表的“CBET”模式，即能力本位的教育和培训（Competencybasededucationandtraining）。依赖职业能力分析的结果，确立权威性国家能力标准（指就业时履行工作职责和执行工作任务所涉及的知识技能的说明），通过与这些标准相比较来确定员工的等级水平。（3）．以美国、加拿大为代表的CBE模式，即以能力为基础的教育（Competencybasededucation），是现在广泛应用于北美的先进模式。以职业分析、能力分析为主，目标具体，研究能干什么，员工自主学习为主，老师帮助指导，考虑个人需要，及时反馈，动态控制，强调以岗位群所需的职业能力培养为核心。3、培训课程设计目前，国外最典型的课程设计有加拿大CBE课程设计模式、德国模式和美国模式。（1）.加拿大的课程设计分为两个步骤：第一步制定（DevelopaCurriculum）表，第二步编制课程大纲。首先，企业聘请行业中具代表性的专家组成专业委员会，按照岗位群的需要，层层分解，确定从事这一岗位所应具备的能力，明确培养目标。然后，再由企业组织相关人员，将相同、相近的各项能力进行总结、归纳，构成可以在一定时期内完成的教学培训模块；最后，将课程排序，按基础、专业和实际工作需要的顺序排列，构成课程大纲。（2）.德国的培训课程设计，是以职业活动的行为过程为导向，将基础知识、专业知识合理地组合成一个专业技术知识体系。普通理论课的内容较为浅显，专业必修课门类虽少，却几乎覆盖了专业所需的所有理论，普通理论与专业实践的课时之比为3∶7。知识面广、综合性强，有利于培养“宽基础、复合型”的职业技术人才。（3）.美国的培训课程设计中，职业性课程比重较大，课程设置适应“应知、应会”的要求，开设综合课程和技术性课程，并且技术性课程比例不断上升。基础与技术课之比在38∶62，理论课与实验课之比在53∶47，课程内容从工作岗位需要出发来安排。基础理论知识宽而浅，强调实用性。4、培训方式（1）.二十世纪70年代以来，国外就开始探索以员工为主体、引导员工积极思维、充分发挥他们主观能动性的培训方法。采用“自我培训评估系统”，强调员工的自我评估，重视员工反馈能力的培养。老师不再主要是知识的传授者、讲解者，而是指导者、咨询者；员工不再是被动地接受，而是主动地获取，加之学习型文化的熏陶，极大地培养了员工的自觉性和责任心。在培训手段上，综合运用演示法、读书指导法、练习法、参观法、讨论法、模拟法、实习实验法及现代化电教手段，不只是在课室内讲，还搬进工作现场，体现了个性化教学，使员工的积极性得到了最大限度的调动，员工的独立思考能力、创新能力均得到了全面的提高。（2）.校企合作。产学合作、学校和企业相互支援、共同受益。采用委培、送校进修，或者请老师到企业授课，现时大部分企业的理论知识都外包给学校或专业顾问来完成，技术实践课由企业的中高层管理者负责。一些国内名企更是打造自己的专业企业大学来培养企业的优秀人才。五、培训成功的十大法则1．重视培训，规划和设计一套与企业实际和发展相适应的培训体系。从培训科目的设计、培训计划的拟订和实施，培训效果的考核和评估等方面来规划。2．建设学习型组织。学习型员工，学习型组织，是未来企业竞争环境中最具有竞争优势的因素。通过学习掌握先进的技能和技巧，最重要的是，这种终身学习的能力可以适应不断变化的外部竞争环境。3．培养企业文化。企业文化建设可以提高企业的凝聚力，使员工的价值观与企业的核心价值观趋同，从而保证了企业战略的实施有充分的执行基础。培养企业文化，关键在于企业的高层管理者的领导导向。4、不断洗脑。如果过去的东西根深蒂固的遗留在人的大脑中，要再添加新的内容就显得困难。知识经济时代，知识更新的速度快得惊人，员工不仅要有学习最新的东西的能力，而且还要具备抛弃旧观点的能力。个人如同组织一样，要不断洗脑，进行优化，定期将大脑内的旧观念一次性全部清除，当作一个新生婴儿来重新装进知识。5、培训创新。培训学习不再只是企业的一项福利，它已经成为现代人不可或缺的必需品。培训更需要创新，尤其是跳跃式的创新，不管是做游戏、个案研讨，还是其他形式。新经济时代是速度的时代，创新将为企业带来巨大财富。6．培训思想的转变。不要先入为主地认为工人就只能做些简单的、重复性的工作，或者认为应让管理层才接受多一些的全面管理培训，企业需要重新确定培训对象和培训目标。7．改革课程体系和教材体系。在专业设置上，要根据素质胜任力标准、公司战略、企业的实际运作需求和员工素质现状及时进行调整，适时开办相应的新专业课程。8．探索产学合作。产学合作、校企携手，充分利用高校的资源优势，降低企业的培训投入成本，为企业的培训工作服务。9．完善资格认证制度。企业要思考导入岗位认证制定，例如上岗资格、岗位胜任资格、晋升资格等，从而促进培训事业的发展。10．建立具国际水平的培训基地。一些知名企业兴办起企业大学，将培训与激