研发中心管理制度（精编4篇）

参考资料，少熬夜！研发中心管理制度（精编4篇）【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“研发中心管理制度（精编4篇）”文档资料，供您学习参考，希望此文档对您有所帮助，喜欢就分享给朋友们吧！一、管理制度的主要特征1、权威性管理制度由具有权威的管理部门制定，在其适用范围内具有强制约束力，一旦形成，不得随意修改和违犯；2、完整性一个组织的管理制度，必须包含所有执行事项，不能有所遗漏，如发现或新的执行事项产生，应相应的制定管理制度，确保所有事项“有法可依”；3、排它性某种管理原则或管理方法一旦形成制度，与之相抵触的其他做法均不能实行；特定范围内的普遍适用性。各种管理制度都有自己特定的适用范围，在这个范围内，所有同类事情，均需按此制度办理；4、可执行性组织所设置的管理制度，必须是可执行的，不能偏离组织本身事务，成为一纸空文；5、相对稳定性管理制度一旦制定，在一般时间内不能轻易变更，否则无法保证其权威性。这种稳定性是相对的，当现行制度不符合变化了的实际情况时，又需要及时修订。6、社会属性因而，社会主义的管理制度总是为维护全体劳动者的利益而制定的。7、公平公正性管理制度在组织力对每一个角色都是平等的，任何人不得在管理制度之外。二、研发中心管理制度（精选4篇）管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。以下是三一刀客为大家整理的研发中心管理制度（精选4篇），希望可以帮助到有需要的朋友。研发中心管理制度11、遵守公司各项规章制度，守时，守纪，守法。2、严格执行国家新材料研究实验室规范。3、在日常工作中积极主动地接受工作任务、并努参考资料，少熬夜！力完成，不管能否完成都要及时复命（汇报工作进展及遇到的问题等情况），一般要求当天内复命。4、服从研发中心主管的工作安排，不得顶撞、抱怨、推诿、敷衍。按计划完成项目进度，对项目中出现的问题及时汇报。5、在工作中做有心人，能够及时发现问题、分析问题、处理问题。坚持学习，不断提高自己的业务能力。6、本着对企业利益高度负责的精神，公平、公正地开展日常管理、月度工作绩效考核、任务分解、联络协调等工作。7、承担项目任务，在技术上做带头人。8、对下属成员在项目上给予技术指导，协助成员按时完成中心下达的研发任务。9、日常工作中严于律己、勇挑重担，做好榜样。10、敢于管理，善于管理，加强学习，不断提高管理水平。研发中心管理制度21、总则第1条为适应公司快速发展的需要，规范研发中心管理，确保研发中心各项工作优质高效地完成，特制定本制度。第2条公司以软件产品研发为中心，强调技术第一，力求在所进入的行业中做到技术领先，掌握能区别于同行业其它竞争对手的核心技术；并在核心技术研发上持续投入，不断提升公司产品的竞争力。作为公司软件产品研发任务的承担者，研发中心的主要职责包括：1）制定公司研发战略规划和年度，月份计划，按时保质完成软件项目开发；2）跟踪技术发展，及时引入适合公司产品的新技术，确保产品技术水平处于行业领先地位；3）制定公司软件项目研发管理规程，并确保研发管理规程的贯彻实施和不断改进；4）结合研发实际情况，制定研发人员技术培训方案和考核方案，提高人员素质，建设一支过硬的研发队伍；5）组织研发设备增减计划的制定；6）制定相关人力计划，研发人员配置，根据研发人员特长、特点和职业规划合理安排岗位，充分发挥各人能力；7）维护公司内部及数据中心的软硬件设施，及时解决或协调供应商解决软硬件故障。第3条开发理念1）以用户为中心：以用户体验为中心，界面清晰参考资料，少熬夜！易用；2）技术为业务服务：提倡使用先进技术，但强调技术为应用服务，为提供用户更好的功能、性能和体验而服务，避免单纯追求技术，避免过度设计而带来额外的开发成本，导致用户学习使用“不必要”的功能；3）不断完善自有开发框架：对引入第三方框架、组件持谨慎态度，逐步形成并丰富自己的开发框架，从而提高编码效率，便于项目资源调动，减少开发维护成本；4）严格需求管理：把好需求关，做到需求文档清晰、明确，避免需求模糊导致的返工；按规程做好需求变更管理；5）贯彻全程测试：提倡全程测试，测试人员与设计人员同步了解需求，尽早开始测试；开发人员应做好单元测试后再提交代码给测试人员，“低级错误”不应留给测试人员发现。2、组织架构第4条组织架构1）研发中心由研发总监负责，下辖3个部门，分别是技术部、开发部、it部。2）技术部包括：a）技术部经理：参与核心技术研究战略规划和年度，月份核心技术研究计划的制定；负责技术部的建设与考核；负责进行核心技术研究；b）技术委员会主任：负责研发中心技术人员培养、评比和研发项目的技术选型工作；c）架构工程师：主导公司产品的公共架构设计、核心技术研究和推广工作；主导公共架构核心模块实现、重大技术难题攻关；3）开发部包括：a）开发部经理：参与产品、项目战略规划和年度，月份开发计划的'制定；负责开发部的建设与考核；b）项目管理办公室主任：负责项目管理办公室规划、管理和运作；组织相关标准的引进和制定；组织标准的推广使用；协调项目之间的沟通；c）配置管理工程师：项目审批、备案、制定模板、维护项目管理信息系统、维护各项目基线；d）质量保证工程师：通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；e）过程改进工程师：评估和引进业内先进管理标准、规范、工具；制定项目管理政策、规范、方法、流程；提供项目管理的咨询与顾问服务；f）项目经理：负责构建项目团队、管理项目、确保项目的成本、进度和质量目标；参考资料，少熬夜！g）开发工程师：负责详细设计、编码和自测；h）测试工程师：负责集成测试、系统测试和性能测试；4）it部包括：a）it部经理：参与it战略规划和年度，月份it部工作计划的制定；负责it部的建设与考核；b）网络组主管：参与公司办公室、数据中心网络规划、设计、实施相关的管理工作；c）服务器组主管：参与服务器选型、设备维护规划、安排定期值守等管理工作；d）技术支持组主管：参与公司产品售后的技术支持规划、工作调配、公司内部桌面故障任务分配等管理工作；e）网络工程师：管理公司网络及数据中心网络，更新维护各种工程用网络器材；f）服务器工程师：负责服务器选型、采购，idc设备巡检，服务器故障处理；g）应用系统工程师：负责服务器系统优化，监控、日常维护、数据备份；h）商务技术支持工程师：负责对公司产品提供售后的技术支持；负责组织客户支持材料的撰写，并能为客户提供培训；i）桌面技术支持工程师：负责公司内部弱电工程，办公用电脑系统的维护，故障处理，员工问题解答；3、过程改进制度第1条过程改进工作的目的是对软件工程过程进行持续改进，不断提高研发管理水平，确保按时、保质、不超预算地完成软件产品或项目的开发，节省研发成本，增强企业的市场竞争能力。第2条过程改进工作的目标是在吸收其它软件过程方法论（如rup、xp、cmmi）优秀思想及实践经验基础上，构建起一套适合本公司的研发管理流程，并不断根据实际操作中发现的问题进行调整，逐步使其优化。第3条过程改进的方针：1）不迷信或者死搬硬套他人推崇的过程标准和规范，根据公司的实际情况（如发展战略、研发实力等）来制定适合公司的、可操作性强的过程规范。2）充分考虑过程改进的成本和效益，以比较低的代价有效地改进过程能力，优先选择改进效果大、成本低的过程域进行改进。3）采用先试点，后推广的方式推进过程改进，避免造成对公司正常产品研发的大面积不良影响。4）认真撰写规范，力求使规范中的文字和图表没有歧义，并且简单易懂。参考资料，少熬夜！4、技术决策制度第1条研发中心各项技术决策采取“充分讨论，协商决策”的原则。第2条技术委员会成员由技术经理选定，并根据研发中心发展情况更新成员名单。技术经理为技术委员会成员之一。第3条在充分讨论各种备选技术方案的优缺点后，技术委员会成员投票决定最终获选方案，获得票数超过总票数60%的方案为获选方案。第4条技术经理、研发总监之外的每位技术委员会成员拥有1份投票权，技术经理拥有2份投票权，研发总监拥有3份投票权。5、附则第1条本制度随公司的发展而做相应的修改、变更及补充说明。第2条本制度的最终解释权归公司研发中心。第3条本制度自总经理审批之日起开始生效。研发中心管理制度31、研发系统技术管理部研发系统技术管理部是各类项目的日常管理机构，负责项目类别评审汇总、立项申报、项目日常管理考核及项目薪资分配的审核等工作；参与新产品开发质量计划会签，并根据新产品开发质量计划，在项目关键控制点向项目经理了解项目的实际进度，反馈信息给开发、产品管理部和相关人员。研发系统各开发部负责各项目类别的评定工作，并按时将评定结果交给技术管理部；产品企划及技术支持部负责产品企划书的下达并负责过程中企划变更后项目管理的协调工作；2、产品管理部负责项目立项评定审核工作，根据项目开发的复杂难度对各开发部申报的项目类别进行评定审批，对于符合标准的予以审批，对于不符合标准的责令项目经理重新申报。负责监控研发系统技术管理部的项目考核结果，对技术管理部I类、Ⅰ类、Ⅱ类项目管理工作进行考评管理并结果负责；负责事业部项目薪资分配管理，对项目薪资整体预算负责，严格控制项目薪资的使用进度。具体负责项目薪资的年度预算与决算；对项目薪资的过程发放负责；对项目经理制定的项目薪资分配方案进行审批。3、营运管理部运管理作为项目管理的支持部门，具体负责资源配参考资料，少熬夜！备、项目薪资的发放并就项目薪资发放方面受理有关部门人员的投述、申诉，有权就项目薪资的实施情况进行调查了解，并作出最终裁决。4、项目团队项目组采用矩阵式的项目组织结构，项目经理由各开发部门指派，技术支持、工程、中试、品质等负责人由各归口部门指定，作为该项目组成员。5、项目经理项目经理负责组织项目组成员开展项目实施期的各项工作，在项目实施期间按矩阵式管理方式直接对项目组成员进行横向管理，确保项目开发进度和质量，对整个项目实施期负全面责任，同时对项目组成员进行考核评价，提出项目薪资分配方案，对由于个人主观因素造成的项目失败负责，并承担相应的经济责任。具体如下：项目经理的职责a）代表事业部实施研发项目管理，对项目实施的全过程负责，制订项目实施方案和推进计划，确保项目的进度、质量、成本符合公司的预期要求。b）对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任；新产品市场维修率达到公司的考核要求；c）参与新产品开发任务书的编制，跟进设计输入资料，对项目全套技术文档组织整理，并对资料的完整性、正确性负责；d）对项目的开展进行必要的监督、指导和调整；e）组织开发项目的各阶段评审，并对评审中提出的问题进行跟进处理；f）协助财务进行产品成本核算和协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报；g）参与新产品开发任务书的编制和开发进度计划的确定；项目经理的权限a）按矩阵式管理对项目组全体项目组成员进行任务分工和月度考核，在项目实施期间提议取消不服从指挥、表现差的项目组成员资格；b）制定项目组直接成员的项目薪资分配方案，将分配方案和考核结果提交技术管理部审核备案；项目经理的利益a）按项目实际完成情况获得项目薪资，对于优异的项目经理在提薪、晋升和调研等方面将优先考虑；b）优先参加的项目管理相关专业知识技能的培训。6、项目组成员项目组成员职责：参考资料，少熬夜！a）接受项目经理的横向直接领导，执行项目实施方案和推进计划；b）对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任；新产品市场维修率达到公司的考核要求；c）向项目经理汇报所负责任务的进度、质量；d）按时完成项目任务，并提供全套开发文档（文档在设计开发控制程序中明确）；e）协助项目团队其他成员完成任务。项目组成员权限：a）对项目的设计方案有提议权，供项目经理和评审人员选择；b）项目组成员对月度考核和项目薪资分配具有申诉权。项目组成员利益：优秀的项目组成员在提薪、晋升、外出培训和调研等方面将优先考虑；项目进度项目进度控制以“新产品设计任务书”确定的完成日期为最终目标。项目进度控制总目标应案实际