企业培训组织模式与企业大学

企业培训组织模式与企业大学培训工作结构化特征与组织结构模式....................................................2企业大学.....................................................................................................7特色特点...............................................................................................9组织架构...............................................................................................9办理定位.............................................................................................11内向型企业大学..........................................................................12外向型企业大学..........................................................................12发展状况.............................................................................................16与企业培训部门的区别....................................................................17企业大学的组织模式..............................................................................18组织模式解构(1)......................................................................................19组织模式应用...........................................................................................24UT斯达康大学：帮助企业实现目标....................................................25摩托罗拉大学：最企业化的大学..........................................................29解读企业大学...........................................................................................34摩托罗拉大学：与组织战略相匹配......................................................40E-Learning能为企业解决什么？..........................................................45企业大学的发展趋势..............................................................................51摩托罗拉大学引领企业E-Learning......................................................56中国移动客服（广州）中心“虚拟企业大学”建设实践.......................61E-learning迷雾下的企业大学创建.......................................................67企业大学何时不再做花瓶......................................................................71聚焦企业大学：风在往哪一个方向吹..................................................75企业培训模式...........................................................................................79培训工作结构化特征与组织结构模式在企业经营活动中，培训工作越来越受到管理者的重视，但是培训工作效果却显得相对不够，如何有效开展培训活动已经成为企业决策者和执行层所不能回避的问题。当一个企业有了比较明确的培训工作目标并不够，更重要的是必须考虑实现的策略，其中一个关键的问题是培训组织模式的设计。一、培训组织结构与培训效果、效率对于一个快速发展中的企业来说，如何进行培训组织的变革和优化则成为一个系统问题。同样，对于一个培训工作基础基本为零，准备开展抓培训发展的企业来说，如何起步建立培训团队也是一个值得思考的问题。在企业培训实践中，曾有一种对培训部门定位的思想：五个人的培训部可以，一个人的培训部门也可以照常工作。如果不假思索，这多少有些荒谬。但如果暂且先忽略其偏激之处，我们竟然可以从中悟到一个假设：培训部的编制实际上并不影响企业培训活动的正常开展，关键不同的是培训工作的执行策略与培训活动的具体开展形式。而实际上，企业无论是选取何种培训组织结构，培训活动也是依然照常，不同的是培训效率与效果。而效率与效果的不同，不仅仅取决于培训部门的组织形态，而是由于培训的执行策略没有更好地与组织结构的实际相匹配。例如，对于一个设立培训学院的企业来说，培训工作一定另人满意吗？答案是否定的。培训效果决定于培训资源的投入与运作效率。设立了培训学院，有可能想当然地将培训活动大包大揽，内部岗位设置或组织建设缺乏科学性，人员执行与操作能力缺乏积累，推进策略不切实际，最后结果当然不会令人满意。反之，仅仅是在人力资源部门设置一个培训经理，如果将培训职责有效的分解，并策略地整合内外部的资源，相信也能有效地开展培训工作。因此，我们如果研究培训组织结构，首先应该研究培训活动的本质与组成，然后进行即可有效地指导培训组织模式的选择。二、培训活动的结构化特征提到培训，许多人会想到讲师讲、学员听的现常但如果是专业的培训管理者，这样的反应是不够科学的。培训活动实际上是具有不同目的和性质的。只有进行有效的培训活动，才能明确执行主体，即由谁来完成。这是一个培训活动分解的基本前提，也是培训有效组织的基矗培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动来分类。核心活动一般是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的、也是基础的，是为学员直接创造价值的活动。支持活动一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。管理活动是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。三、培训效果与效率诉求下的培训活动分解各种层面的活动组成了一个公司所有的培训活动。在一个公司内部，培训工作可以由一个人来完成，也可以由不同的人来完成。这与公司规模有直接的关系，不同规模的公司，往往基于效果与效率的考虑，来确定培训的投入预算与发展规划、执行策略。一个公司大多数来讲是一个从无到有，从小到大，从大到强的阶段。而随着公司的不断发展，对培训的需求也是越来越强烈。一般来讲，企业管理者对于培训效果的要求直接会产生对培训内部组织扩张诉求，同时，对于培训效率的要求则直接会考虑培训内部组织的模式。对培训活动的效果与效率的保障，培训组织模式形态上往往体现在业务外包、专业化、职能化几个方面。与一个公司的发展阶段相对应，往往体现在业务外包、少量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职能活动分离的过程。例如，对于创业初期的公司，往往是老板和员工若干人，这时培训工作量需求应该是相对强烈的，但绝对规模仍然不够，还不足以开展公司内部教学活动。最经济的选择是外派、或培训费用支持，具体的“教”完全外包给外部培训机构，“学”完全是靠员工自身，“教学”组织或安排完全是学员自己安排。随着公司规模的发展，逐步开始将讲师请进来，公司由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作。中小型企业的培训活动工作量开始大幅度增加，往往是在人力资源部门设置培训专职岗位，来进行培训业务开展工作。此时，培训活动更多地聚焦在教学层面上。随着公司的规模发展，可以尝试增加培训岗位，或者组建培训部门。教学活动也逐步增加，为了加强培训质量，公司逐步重视项目支持的专业化，不再仅仅聚焦在教学层面上，而且逐步向项目管理与支持活动倾斜。对于大型企业来说，培训工作已经是成为日常工作中的规模化工作。规模化为专业化提供了条件，于是培训中心或培训大学应运而生。培训教学活动与支持活动分离之后，教学活动开始纵向分离，横向集成。例如在企业培训中心内部独立设置课程管理、讲师管理部、培训支持部以及项目管理部，以期望通过专业化分工与合作，来提升资源管理、项目运作的效率与质量。对于集团化企业来说，培训职能化管理成为重要组成部分，开始逐步从培训日常运作中剥离。而培训教学、项目管理开始向各子公司或机构来转移，总部设置培训委员会和培训发展规划与管理机构开始承担管理职能。此时，企业大学的建立则具备了基本的条件。四、培训组织的基本形态在培训和发展方面，很多国际公司非常重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系。国内企业培训发展基础薄弱、实践积累少、理论研究不足的情况下，更应该保持一种科学的态度和精神，而不是盲目崇拜、跟随、复制。对于企业管理者，尤其是人力资源管理者来说，培训组织并不陌生。由上面分析，培训组织结构常见的模式也存在着几种形式，从最小规模的人力资源部中的一个岗位、培训部、培训中心、直至最大规模的企业大学。这些形态直接的反映了企业对培训工作的重视程度、发展积累以及业务能力。企业培训管理者必须明确培训组织结构形态形成的机理，方能有效地建设培训组织并持续优化，方能有效开展培训工作，最终保障培训效果与效率。企业大学一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到1600家。中国企业大学——用友管理软件学院到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，《财富》世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。给中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。1993年，摩托罗拉中国区大学成立；1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大