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1、概念/方向指引2、培训规划时各个部门职责3、建立培训体系重要性4、阶层/职能形式培训体系建立5、内部讲师培养6、培训规划原则及拟定步骤7、培训体系评估8、现实培训工作中培训不能够转化成绩效分析9、总结培训纲要概念/方向指引为企业在多变的环境中，始终保持独特的核心竞争力而培训。为资产的增值而培训。培训是人力资本投资最重要的核心内容。企业的竞争力取决于人力资本投资的回报率各种投资回报率比较：固定资产投资回报率:1:1.1金融资产投资回报率:1:1.5科技资产投资回报率:1:3.7企业培训投资回报率:1:10概念/方向指引企业内的教育训练：是一种针对企业经营需要所进行的一连串“人才培育”的组织行为。通过提高受训者的知识、能力及态度，确保并提升企业的核心竞争优势维企成发持业长展提效培人高率育才健人提生品全格高活质增加知识提高技能态度改变员工面企业面企业教育训练的目的总结/回顾培训要服从或服务于企业的整体经营战略，其最终目的是为了实现企业的经营目标。培训是企业为提高员工的人力资本水平和增加企业人力资本的资产价值，而所做的一种投资。二、经营策略层的任务描绘企业未来的远景与使命提示经营目标、策略、组织要求提出对人才之期待与要求给予行动支持，预算支持以事实性的依据做向上的沟通\说服公司经营发展对人力的需求预测绩效考核\评价的结果员工满意度调查结论优秀\竞争同行企业的领先做法公司培训效果汇总各级管理阶层的任务主动提出教育训练需求与建言激发部属参与训练之动机追踪部属训练后的表现并提供应用机会实施OJT训练教育训练部门的任务贯彻教育训练循环PDCA之运作与各部门密切沟通，寻求支持并给予建言在开发课程、教材、讲师方面走向专业化推动正确的学习观念，激发同仁的参与感三、建立教育训练体系的重要性一致性确保教育训练的投入与企业的经营理念、经营战略方向一致，使教育训练真正成为企业经营战略的一个子系统。重点性确保企业核心竞争优势、不断提升关键职能部门\人员的核心能力和绩效。持续性确保教育训练的连贯性，避免“游击战”。教育训练体系的二大定义垂直定义以组织阶层分类，区分为基层、管理层、经营层，依职等、职位作高低不同的区分。水平定义以部门功能（销售、生产、服务等）区分，或以教育训练的类别（管理发展、品质保证、讲师训练等）区分。教育训练体系设计的关键点界定哪些组织功能对企业策略目标的达成最具关键性界定哪些组织阶层的人员是训练发展的重点训练与发展的途径是否应从制度面予以规定明确不断检视体系是否能够配合企业的经营战略新需求SD自我启发OJT(工作现场训练）OFFJT（集中训练）教育训练的一体三面阶层别训练：依组织同职位阶层人员所需的工作技能及管理知识，作职能横断面的训练。阶层别训练体系新进人员训练基层人员训练基层主管训练中阶主管训练高阶主管训练阶层别能力开发的重点阶层区分能力开发重点策略层高层经营管理层中阶管理基层管理基层基层人员战略决策能力、经营与组织能力、规划能力、全球化能力、环境因应能力管理决策能力、协调能力、预算及成本控制能力、创造与改善能力、部属培育能力业务决策能力、工作分配能力、督导能力、工作教导能力技术能力、执行能力、自我管理能力储备型加强型优点缺点适合企业储备型与加强型比较先训后用，确保晋升后具备有相应的职位能力可于储训中观察评估其是否适合于该管理职位晋用者适合于现有工作，未必适合于晋升后的管理工作若发生训后无法提升其能力时，却已较难更替选换对因故无法参加储训课程的人员，将会产生晋升障碍主管人员的晋升选任弹性较大大型、稳步发展的企业、人才储备较充沛的企业小型、发展快速的企业阶层别训练课程系统架构问题分析与解决共识、应用课程管理知识与技能领导与团队沟通与人际关系个人职能别训练：依相同专门职能者所需之专业工作技能及知识，以职位别作纵断面的训练。`何谓OJT：主管或资深人员对部属，经由实务工作中有计划、有重点、并持续的针对其职务工作必须具备的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。五、企业内讲师：是指在企业内扮演训练者、指导者、管理者、师父、谘商者及领导者的统称。企业内讲师各层级管理人员资深专业人员实务工作负责人教育训练人员理论与实务并重，提升训练绩效培育干部人才，教学相长方便训练课程的推展，协调性较好累积公司经营及技能方面的经验推动企业学习型组织的形成与发展推行企业内讲师制度的优点专业技术能力训练组织能力课程规划、评估能力人际关系能力企业内讲师应具备的能力能力课目名称课程重点训练组织企业内讲师的角色功能介绍人力资源发展概论，明确讲师在人力资源发展体系中所扮演的角色与功能训练方法（一）介绍训练的基本原则及各种常用的训练方法表达技巧（一）介绍有助于充分表达个人意念的各种技巧教学媒体制作与使用（一）介绍教学媒体的种类、制作要领及运用技巧规划评估教案编写介绍教案编写的原则、方法训练评量介绍训练评量的功能、方式与技巧其他沟通技巧介绍如何同上司、同事、下属从事讨论、交谈或谘商的技巧企业内讲师培育（一）能力课目名称课程重点训练组织成人学习原理介绍成人的性格特征及学习特质学习心理学介绍有关学习动机\记忆\迁移等心理学知识训练方法（二）指导学员演练各种训练方法表达技巧（二）指导学员演练各种表达个人意念的技巧教学媒体制作与使用（二）指导学员演练各种教学媒体的制作与使用技巧规划评估教材编制介绍训练教材编制的原则与要领，并指导学员练习其他团队领导技巧介绍团队的特征、功能以及担任团队领导者必备的技能、态度与风范企业内讲师培育（二）自我启发：其目的是用来支援并促进以个人自主性为基础的自发性学习（其终点就是个人的目标）。六、教育训练规划的三大原则符合需求能力所及时机适宜将组织内所需要之训练分别予以列举其次考虑哪些人适合参与何种训练决定训练梯次与费用预估考量训练举办时期之分布时段整体性训练计划的拟订步骤目前和将来工作的核心胜任能力所需培训的质与量。培训是针对某一特定群体/部门还是面向全体员工。培训与其他人力资源管理工作如甄选和福利相比的重要程度。经营战略对培训的主要影响点--培训要协助企业实现经营战略与目标--训练目标受训对象（资格限制）讲师人选时间地点费用预算评估方法个别性训练计划的拟订步骤七、训练评估三阶段内容课前评估：（需求\目标\讲师\内容\场地）课中评估：（学员\讲师）课后评估：（反应\成果\行为\绩效）课程的“奶酪”在哪里？课程内容是否具有系统性课程内容是否提供流程和步骤课程内容是否提供工具课程内容是否提供知识或启发观念训练反应评估：（讲师\教材\场地\时间等）l意见调查l访谈l观察学习成果评估：l测试l心得报告l专题论文行为改变评估：l观察l追踪调查/访谈绩效改善评估：l数据分析l业绩评量训练效果评估方法某些训练的效果本质上难以量化评估。某些绩效的产生，不易证明是训练所造成的。对教育训练认知的偏差。训练效果的评估、测试费用较高。八、训练评估难以落实的原因问题解析/观念交流培训何以成效不佳？（调查数据分析）培训所学得的技术与行为的进步，没有得到适当认可与报酬58%培训缺乏计划性的系统运作55%培训所学得的新行为无法得以在现实的工作环境中发挥53%员工本身缺乏学习的动机47%不够精确的培训需求分析40%企业本身缺乏培训文化与机制培训部门/人员的角色未获肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有学习。-------巧妇难为无米之炊-------训练绩效难以产生的原因解析(一)训练绩效难以产生的原因解析(二)培训不是所有问题的解答企业内的程序、步骤等问题。--如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题。--如权责的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题。--人员的价值观念、道德问题等---------培训不是万灵丹---------训练绩效难以产生的原因解析(三)培训缺乏系统性、专业性的运作培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。--培训缺乏高度的专业性和系统性--确保培训成果转化环境与氛围支持应用培训者的主管/同事，鼓励支持使用新技能于实际工作,并为其设定目标及提供、或设计有利于新技能使用的工作任务。内/外部强化当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，给予内在(赞扬\鼓励)和外在(薪水\奖金等)的奖励。不轻易惩罚当所学技能于实际应用出现失误时，不公开责难和惩戒，允许失败、鼓励创新和尝试。主管对培训的支持水平在培训中任教实践技能强化鼓励接受高支持低支持作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践的机会与受训者探讨并询问如何支持其使用新技能通过重新安排工作日程鼓励员工积参加培训允许员工参加培训，承认培训的重要性方向指引建立与塑造良好的培训机制与文化制定有相关的培训制度（含培训的方针、流程、职责、预算的使用等）人力资源部/人员应成为企业经营团队的组成至少也应该是“议员”培训/培育/学习的成果被列为考核的重要内容之一公司的各级主管对培训承担主要责任允许失败并将其视为学习的一个部分方向指引高度专业化的培训规划与设计符合企业经营战略需求与特性的培训体系（含培训对象、目标、内容、方法等）精确的培训需求调查与分析完善的培训评估系统注重内部讲师的培养与管理外部资源（咨询公司/外聘特约讲师）的有效运用良好的企业培训/学习文化、机制，是培训绩效产生/转化的“沃土”。“战略”性的规划和“战术”性的使用，是培训绩效产生/转化的“养料”。“训”、“用”、“考”的有机结合是培训绩效产生/转化的“阳光”。总结/回顾