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主讲人：周永亮博士北京国富经济研究院院长北京国富创新管理咨询有限公司董事长效能决定执行关注效能的执行力让执行不再空谈上一页下一页执行为什么没有效果？中国企业的执行万象：雷声大雨点小的执行不能上下同欲的执行虎头蛇尾的执行仅仅老板关注的执行仅仅重视制度执行仅仅重视人本的执行生搬硬套的执行皇帝不急太监急的执行孔明马谡式的执行狗熊掰棒子式的执行只拉车不看路的执行飞将军李广式的执行这些失败执行方式的通病：忘记了关键执行指标－效能上一页下一页杰克·韦尔奇：你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。上一页下一页：明确目标效能上一页下一页何谓效能：目标的核心－真正的目标无效执行的第一病症：效能不明执行究竟为什么？美国对越战的反思－美国进行伊拉克战争的真实目标做大的目的－销售额的目的－西西弗的伟大而无功－白龙马与毛驴目标效能的失落效能：市场份额－利润增长－现金－长远目标－品牌一家建材公司的销售目标完成后的困惑前苏联出租车公司的目标与效能上一页下一页执行案例研究：美国GE与中国德隆：偶像级企业与追求偶像者的比较规模与并购为了什么以及如何进行并购整合的速度：德隆是GE的10倍并购整合的效能：GE是德隆的无数倍GE已活了130岁，德隆仅活了19年GE执行力：核心扩散－盯紧效能－培育高层－关键深潜－比较评估－优胜劣汰德隆执行力：板块对接－效能分裂－高层空降－全面放权－关注近效－没有淘汰案例讨论：怡冠饮料的目标效能上一页下一页：形成执行共识上一页下一页上下同欲：执行的关键无效执行的第二病症：上下想的不一样困惑的现象：天上鸟在叫，地上猪在跑面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接强化训练意识与宗教气氛培育教练与牧师：愿景规划－传播原则－以身作则－自动自发文化精髓：行为与习惯培育良好的执行心态韩信的背水一战与项羽的四面楚歌上一页下一页执行案例研究：凌志车的诞生美国宝洁与中国联想：注重执行文化的典范宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变方太厨具的执行体系：愿景与原则的魅力上一页下一页：关注流程责任上一页下一页业务流程：信息的河流管理流程：责任的河流无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程把流程变成系列的责任考核体日本丰田统计的惊人结果：90％的流程是浪费！原因在于流程中缺乏对效能的关注正确的流程才能产生效能：速度－时间－关节－责任的合一流程的责任体系建设RB科技公司的流程与责任上一页下一页执行案例研究：日本丰田与中国海尔：注重流程责任的典范丰田的“一个流”模式与海尔的“市场链”上一页下一页：解决关键问题上一页下一页无效执行的第四病症：不了解真问题与忽视了真的问题执行过程是个充满矛盾和问题的过程执行的本质：持续解决问题的过程执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制上一页下一页解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力张瑞敏的执行观：简单与容易铁杵磨成针－－美国推销员的小锤－不断逼近成果信息与督导－管控－信息过滤－信息病症持续的解决问题-KAIZEN：PDCA-SDCA什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的上一页下一页执行案例研究：台湾宏基与台湾台塑：注重持续改进并关注问题的企业上一页下一页：效能业绩考核上一页下一页无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核绩效管理的核心是绩效考核执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮我们需要的是关注效能的曹操！上一页下一页绩效考核的核心：过程与比较绩效考核的前提：目标与标竿绩效考核的基础：纪律与奖罚绩效考核的原则：权威与威信绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通上一页下一页•绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。•绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是公司执行评估的核心上一页下一页绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识上一页下一页目标绩效管理流程工作输出•岗位职责说明•关键绩效指标（KPI）•能力指标•挑战性目标•可行性分析•绩效合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平2.建立绩效指标3.设定绩效目标4.进行绩效评估5.确定绩效评估并与薪酬挂钩1.建立战略目标流程•宏观差距分析•确定主要问题•明确远大抱负和价值驱动因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•理解当前的绩效管理体系•根据最佳典范作法确定差距•绩效报告•工作计划•准备绩效报告•每季度审核绩效，讨论差距解决办法•制定修改工作计划上一页下一页执行案例研究：广州美林基业与上海XW房地产公司的绩效考核分析GE的绩效考核标准与考核过程评点上一页下一页：合适人员角色上一页下一页无效执行的第六病症：派错了人或关键人员不了解执行角色要求只有合适的人才能做合适的事曾国藩的用人术－诸葛亮与马谡－赵国的赵括－绿丹兰的李贵辉用人关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人执行者的角色感－合适人员我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人执行者标准范式：GE标准－IBM的用人观－联想标准－天津顺驰标准上一页下一页图：执行者的角色扮演中层执行者最高执行者现场执行者最高管理者中层管理者基层管理者上一页下一页图：执行角色图上一页下一页角色核心：执行勇气：主动承担责任勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力构建班底：核心团队的建设前线决策：掌握现场才能产生真正的决策权威授权：权威基础上的授权与监督激励部属：激励部属成为执行主体上一页下一页如何扮演执行过程中的中层执行者中层执行者——执行过程的“腰”中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导上一页下一页角色核心责任意识：我是一切的根源执行标竿：中层就是执行的榜样内部教练：教育部属使执行成为习惯宣传机器：不断播放执行原则问题解决：着重于发现问题与解决问题上一页下一页如何扮演执行过程中的直接执行人客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同标准规范：达到执行标准以事为本：执行的职业道德－要求事情的解决目标追求细节：上帝的伟大在于细节上一页下一页关键人发挥关键作用的机制－系统的激励约束体系愿景激励－物质激励－职业发展上一页下一页坚定的承诺与坚决的履行明确的承诺与准确的履行渔夫与蛇的故事上一页下一页：把握执行力度上一页下一页无效执行的第七病症：雷声大雨点小，期望别人自觉行动把握执行力度，权力在执行中的真实本质！执行的力度就是推动人们执行的力度上一页下一页执行力靠的就是纪律必须塑造一个“让主管可以做坏人”的环境，因为要求人去执行是最难的，不做坏人不行。——李琨耀明基电通董事长上一页下一页纪律是执行力最重要的一环一个公司的纪律，就是要从这些小地方去要求，而纪律是执行力最重要的一环。——李琨耀•员工如果上班迟到，名字会被公布在网络上；•开完会一定要将会议室的桌椅复原；•员工进出办公室一定要佩戴识别证，警卫毫不留情；•……明基的纪律从自身做起•“亲自调整烧机架的故事”上一页下一页执行力要有“鸡婆”心态如果我犯了错，有人能在我三十岁的时候就告诉我，总比等我到五十岁的时候好吧？——李琨耀塑造一个“有团队制约力的环境”•新加坡人不丢垃圾？明基的WorkShop（动力营）•游湖誓师，凝聚共识塑