企业骨干培训

1企业的骨干------管理者100%成功=100%经验100%智慧100%决心**2优秀管理者的特质机遇自信心关注他人领导力执行力决断力判断力创新力沟通力知识坚韧不拔3如何成为一名优秀管理者具有企业认同感具有整体作战的团队意识具有强烈成本观念4管理者的管理机能5生产制造管理对生产负责人提出的要求个人素质(个性及修养)组织行为(横向协调能力和团队合作精神)管理人员的能力掌握的综合能力技术专长知识面经历和经验等6个人素质•认真自信•主动积极•负责任•适应性强甘于寂寞以身作则坚持原则刚柔并济虽然在管理人，但更接近自然科学，来不得半点虚假。7横向协调能力和团队合作精神1.建立高效的生产组织并保持其活力2.团队合作精神3.与外界的协调与合作8建立高效的团队一位管理者能有效地管理多少个下属？生产负责人应该管多少个下属？生产负责人的第一任务-内部协调：–每一个成员的努力与部门目标一致–每一件工作必须有明确的责任人及相关人员–每一位置的责任与权限基本相当–每一位成员都有且只有一位上司–规章制度，赏罚分明9团队和团队精神团队：是由一群专心致志于共同的目的、行动目标和工作方法，并为这而相互负责、具有互补技能的人们组成的群体。团队精神：是某些技能与价值观的共同实践。这些技能包括良好的沟通与冲突管理，以及有效的人际关系。会影响人们的工作方法和相互关系的价值观则以公开、合作和信任为基础。10团队要素共同的目的统一的行动目标工作方法相互负责技能互补11与外界的协调合作生产部门与其它部门生产负责人代表公司及生产部门与公司外部交流。12生产人员职责分析亲自执行的“实行责任”临时性或阶段性的“特殊责任”部署执行的“督导责任”依据目的,检讨有无调整必要考虑:1.有无职责转换的可能.2.是否超出其权限和能力3.每日工作负荷是否恰当依据性质,周期,,难易等对工作进行分类13例:生产主管日常管理要点上班前上班中1.上级指示或下属反映的问题是否当日处理2.次日工作准备3.安全检查4.检查目标达成状况5.思考1.提前到厂2.检查环境3.查看备料4.确认计划5.确认机器故障排除1.机器,工具的使用2.平衡人力资源3.检查生产进度4.检查标准的执行5.确认产品质量6.查看不良品或产品堆积,及时处理7.查看报表或图表下班前1.早会2.考勤3.缺勤人员的人力调整4.合同工定位上班后14生产负责人应学习的技术作业技术人际技术理念性技术管理技术15生产负责人应学习的技术技术重要度阶层作业技术管理技术人际技术理念技术初阶(班组长)中阶(生产主管)高阶(生产经理)很重要重要不重要16认清目的,分析现状,5W2H从事思考1)实施方案2)完成时间3)RACI4)SMART管理循环依计划实施方案TeamWork---部门协调处理异常现象内部审查反馈结果----NCOIR与原计划比较,检讨结果用鱼骨图分析修订下次计划PlanDoCheckAction17管理技术以人为本的经营-----任用技术知人选人用人育人安人18合理安排人力资源纵向：清晰作业程序：简单明了标准：统一制度管人，而不是人管人管理的根本问题在于人，而非任何其他。19所需人员=生产计划每日所需工时(Hr)/标准工时人员需求的考核20培训技术新进人员基层干部/多能工在职员工培训需求调查表(TNM)年度培训计划就职培训试用正式上岗确定对象储备人才21是谁偷了你的时间:•参加无效率的会议•不速之客•突发事故,扮演救火员•电话干扰•授权不当•缺乏做事轻重缓急顺序•沟通不良•完美主义•…………..时间管理22工作事先有计划养成记录的习惯善用别人的时间减少无效会议善用时间的要诀23沟通管理塑造自己的管理威信尊重组织伦理布建沟通渠道建立工作感情24沟通要诀能赞美能变通能清楚能幽默能平心静气能听话25与人沟通的技巧交流时如何使别人喜欢你如何使别人赞同你的主张如何避免争论微笑的九大作用倾听的艺术说话的技巧26如何使别人喜欢你真诚地对他表示兴趣微笑记住他的名字专心倾听，并鼓励对方倾听依对方兴趣而谈设法使对方感到他对你很重要27如何使别人赞同你的主张尊重对方的意见，千万别说“你错了”以“我们”代替“我”，“你”让对方多说话从对方的角度看事情让对方觉得是他想出来的方法设法让对方说出你的意见和想法避免在细微的地方争论不设立立场，避免给对方贴标签如果自己有错误，干脆尽快承认28如何避免争论对分歧抱欢迎态度不要轻易作出给自己辩护的第一反应控制自己的脾气先听对方意见寻找共同点答应再想一想，仔细研究对方的观点真诚感谢他对问题表现出的兴趣行动暂缓，以便双方有时间思考29微笑的九大作用传达爱意的捷径引起对方笑并使对方愉快消除隔阂是建立信赖关系的第一步激发工作热情，提升工作效绩便于洞察对方心情增进健康。。。。。。30说话的技巧不要批评，责怪或抱怨是的，同时。。。。从友善的方式开始以提出问题代替批评或命令献出真实，诚恳的赞赏关心别人指责别人前，先谈论自己的错误31上对下的沟通多说小话，少说大话不急着说，先听听看不说短长广开言路，接纳意见指示清晰，简单易懂态度亲和，立场坚定多鼓励肯定，少批评指责32下对上的沟通有相反意见，勿当场顶撞有不同意见，要先表示赞同不自我辩护，不讨价还价不单汇报问题，多提解决方案仔细聆听，要点确认33平行沟通要领不指责抱怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏确定沟通规则，多设沟通平台职责界定清晰，减少边界责任忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自重34组织沟通规则指挥统一，有序沟通沟通要充分，决定要服从听完再说，有问必答尽量文字依据，减少口头传递可越级沟通，忌越级管理不要说时不听，不要没听清就做对事不对人，重复出错时，可能系统有问题先处理心情，再处理事情，先解决问题，再讨论对错35同理心站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人。这并不意味着倾听者一定赞同当事人的观点和行为36最低分评量（LL）取笑发话者的感受制止对方说话挑剔其见解自我辩护自述以满足自我需要完全忽视发话者听话者结果：致使发话者觉得受伤害37低分评量（L）提出问题给予忠告重复发话者的内容仅表抱歉盲目同意盲目安抚听话者结果：致使发话者觉得被误解，有挫折感38高评量（H）明确辨认发话者重要的感受准确反馈发话者重要而明显的感受听话者结果：致使发话者觉得被了解，继续倾诉其感受39最高评量（HH）一针见血指出发话者未表达甚至未完全明白的感受各种复杂感受中的潜在感受潜在需要潜台词暗示潜意识听话者结果：致使发话者有原来如此的感受40同理心功效化解人际矛盾，融洽人际关系增加亲和力增加专业人格魅力消除逆反情绪，解除不必要的人际障碍深度尊重别人，满足对方心理需求无需任何投资，已具千金难买之力41目标管理的作用提供参与管理的机会和基础兼顾了组织目标和个人目标突出重点能够加强个人潜力的开发有激励作用已经能够评价组织单位和个人的工作42目标的设定设定个人目标的理由:•找出工作方向与目的•目标使你不会拖延怠惰•有助于精力的集中•有助于确定资源•节约时间•排定优先次序•…………………….43组织的受益44目标管理的基本原则ChartTitle期望原则参与原则授权原则协助原则训练原则公开公平共享成果评价原则控制原则达成原则SMART原则45•对每个职位制订工作项目表•对每一项目制订绩效标准•绩效评估•反馈/改善/激励绩效管理46X理论:•一般人有惰性,不喜欢工作•一般人在工作上缺乏企图心,避免承担责任,喜欢被领导•激励只有在安全与生理的水准上发生•管理上必需严格控制,强迫达成目的人性管理技术47Y理论:•人运用心智与体力工作,乐在工作中•人们认为对自己承诺的目标,可以通过自我控制与努力来达成•对目标的承诺,也就是对其成就的一种挑战而寻求自满•一般人在接受适当的鼓励下,不但愿意接受责任,而且愿意承担更大的责任•人们的智慧潜能并未充分利用人性管理技术48标准的制订异常的监控----统计反馈的途径处理流程异常管理良好的组织结构明确的权限与责任49授权的意义:•直接执行工作的人,较易了解工作,所做的处理较易正确并收效较快•加重授权者的责任,提升工作欲望•良好的授权,可以减少精力与时间的重叠浪费•授权后,主管只须负最后责任授权与职责50被授权者要能达到逐行授权工作能力和品格授权必须明确职责范围和权限制订明确的作业规范,制约滥用职权设定绩效标准制定控制系统对授权者施于职前训练及协助授权原则51Pareto定律优化与排序20%80%重要的工作非重要的工作52ABC分析法序号客户金额所站比例累积分类1A12000万31.6%31.6%2B8400万22.1%53.7%A级3C4200万11.1%64.8%4D3600万9.5%74.3%5E1500万3.9%78.2%6F1100万2.9%81.1%B级7G1000万2.6%83.7%8H800万2.1%85.8%9其他5400万14.2%100%C级合计5838000万53对于企业内的员工：少数绩效好的员工-----控制人员的流动少数新进人员------控制其不良率的产生少数事故率高,缺勤率高的人员-----教育培训的重点对于产品质量:少数不良率较高的品种-----重点质量控制少数不良因素,占不良率中大部分------重点质量控制ABC分析法54工厂内常见的:通道线-----一看便知是供物品运送的通道部门标识牌产品票-----白色合格,黄色待检,红色报废生产线看板图表安全标识目视管理技术55抓住事实问题处置解决方案检讨结果问题分析技术建立数据,做好统计分析判断问题成因必要有关方面会商解决方案利弊分析引入PDCA对解决方案的实施加以跟踪56层别法部门项目销售财务技术品管仓库后勤合计总人数250501501005050650缺勤人数8002010020130缺勤率32%0%13%10%0%40%占比率61.5%0%15.4%7.7%015.4%100%某月某企业缺勤统计20%57鱼骨图分析法(5M1E1Q)环境生产效率低机器材料方法品质管理人员不足生手多缺乏训练不良率高维修多58柏拉图法5W2H法:WhyWhatWhereWhenWho其他方法HowtodoHowmuch59激励管理生理方面:好的待遇好的福利心理方面:好的管理制度好的工作环境有兴趣的工作教育训练成就感60好的时候要加以称赞避免过度的监督尊重部署的意见建立工作感情以身作则培养其挑战性经常加以训练和指导如何激发部署的积极性61要在冷静的时候在单独的情况下适可而止率直斥责中带激励让其有闻过必改的意欲如何申斥部署62谁去挖矿,谁就有挖到矿的机会参与管理63一般性:5W2H法脑力激荡法比较法改善管理QC7手法:层别法柏拉图法特性要因图法散布图法直方图法管制图法检查表IE7手法:流程分析法动作分析法动作经济原则时间研究工作抽查法人机配置法工作简化法64作业改善报告书主题时间提出者配合人员现状分析改善方法改善结果结论核查发行部门65推移图为一种随着时间的移动，将设定工作推移的项目，结合设定的指标而将实绩的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表生产中的推移图66月度推移图不良率日产量累积数日期计划日产不良率目标累积计划线