参考资料,少熬夜!企业管理学案例分析实用4篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“企业管理学案例分析实用4篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!企业管理学案例分析1比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9000多种产品,其中许多产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是,对于这些收入远远超比过1万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。参考资料,少熬夜!分析如下:首先比特丽公司是一个大型联合公司,经营方向很多,下面的分公司也很多。所以我们先从分权方面分析!因为分权是公司如的一个重要环节,比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量,这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。然后从激励员工方面分析,如果没有一个好的激励方式,那么员工就无法表现出他们的积极性,更无法给公司带来更多的利益。德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果,可以从两方面改进,一是提高物质的`额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定,物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。这样才能充分的激励员工,让他们更有干劲,才会主动为公司赢得利益!最后就是从参谋人员的作用和如何协调直线人员与参谋人员的关系来分析。只有处理好这些,工作效率才会大大的提高!我觉得参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先,直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意,只有直线主管才是决策者。其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不应过多干涉。这样才能更进一步的提高工作效率,为公司带来更大的利益!企业管理学案例分析2星际公司的经营战略星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业,1996年创建于北京中关村,创业时仅有3名员工,不足2万元的资产。经过6年的苦心经营,到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域,经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择,靠得参考资料,少熬夜!是企业战略的运筹与把握能力。在长期的市场实践中,星际公司找到了一条适合自身发展的捷径,就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。他们认为,小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外,还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴,向他们长期供应自己的产品。这样,自己的产品就会有稳定的销路,生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主,该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品,这使得公司的产品有了比较固定的出口路线,同时企业的知名度也得到空前提高。分析:1、星际公司采用了什么经营战略?简要介绍该战略。答:星际公司采用了依附型经营战略。所谓“依附”,就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上,成为该企业系列化生产中的一个组成部分。对于小企业来说,“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。如星际公司找到的国外大买主,每年大约800万美元的系列配套产品,使其产品有了固定的销路,从而降低了经营风险。2、你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略?答:作为小企业,星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。企业管理学案例分析3一、某企业的产品开发和营销管理分析通过结合某企业的发展背景,针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析:1、某企业的发展背景某企业于20xx年成立,与其他集团共同创建。在企业成立初期,该企业着重于电脑产品开发和营销管理的研究,例如,在开发新产品的过程中,该企业电脑产品的设计,特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作,有力的保障了电脑产品的良好形象;在营销管理方面,加大对产品的宣传,树立良好的服务理念,为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则,使该企业在同类行业中脱颖而出,参考资料,少熬夜!提高了自身的市场竞争力。另外,某企业树立的“正确思考,热情服务,与他人共同协作”的经营理念,促进企业内部和外部的良好沟通交流。2、某企业的产品开发和营销管理体系某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。(1)二级研发体系由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用,因此,到现在为止,某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中,二级研发体系,第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作,例如信息安全、中间件、工作流程等方面;第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用,包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成,互相结合,最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系,有利于对研发工作进行分工、降低管理难度,减少了与营销部门的协调力度。(2)营销与研发一体的组织结构某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构,并在大事业部组织结构中建立产品管理型的组织结构。其中,功能性组织结构有利于保障企业的基本职能,例如集中制造、财务等部门的职能,并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象,事业部门不同,所负责的人员也不同。另外,运用大事业部结构,有利于集中企业的精力,着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中,又分为两个主要的部门,分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门,两个部门有共同的业务目标。除此之外,两个部门在同一个业务范围内,有利于更加高效的进行决策、沟通,有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。(3)人员管理方面人员管理方面,主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面:①人员的招聘、培训方面某企业在对工作人员的招聘中,着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员,有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外,对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训,让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的,并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。参考资料,少熬夜!②人员的未来发展新进员工在熟悉自身的工作岗位后,可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择,选择自己能够胜任的工作岗位,发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范,明确指出员工具有再就业的权利,并为员工提供更换工作岗位的机会,着重于发掘潜力大的人才。(4)健全的产品和营销决策机制该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题,可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题,则交给企业部门管理人员,在各个部门级之间进行讨论分析,最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生,提前对每一个进行决断的人进行设定,由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说,产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素,作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题,那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。二、结语总而言之,通过结合某企业的工商管理的案例分析,可以对其的运作模式,构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析,借鉴其中管理模式中存在的优点,结合企业自身的实际情况,具体问题具体分析,从而有效的提高企业的市场竞争力,做好企业产品的开发和营销工作,有力的促进企业的健康顺利发展。企业管理学案例分析4一、“三星模式”工业园三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始,当时,由于一些部件紧缺,三星无法及时供货,令网络运营商和其他客户大光其火,并且还错过了圣诞节促销的大好机会,损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者,此后相当长一段时间里,三星都把供应链管理作为重中之重,确保供应链的顺畅和强健。现在,三星强大的供应链管理能力,正因为其独特的“三星模式”而广为人知。“三星模式”的思路成型于2003年,当时,正是全球电信市场的黄金季节,国际及国内手机市场需求旺盛,而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候,虽然三星已鼓足了劲,但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼,大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。“市场情况简直好极了,我们每一款手机都在市场参考资料,少熬夜!上畅销,记得当时最发愁的是生产供不应求,尤其是手机元器件的供应,那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。一部手机,用到的零配件有几千个,模块则有数百个,对于三星这样实现大规模批量生产的企业,一年要生产数千万部手机,所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商,但在世界许多国家,却缺乏一家成规模的供应商,时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是,三星产生了成立一个工业园,把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。随后的一年中,三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来,其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居,把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易,节省了以前耗费很多的高端运输成本,库存成本几乎降至为零,从而能最高效地保证生产,提高自己的产能。一位三星的高层表示:“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义,因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上,但如果你能把整个产品链上的库存都减少,那就会非常有竞争力。”二、与最优秀的合作继“三星模式”工业园大规模建立后,2004年7月,三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营,成为三星在中国一个极为重要的物流中心。