公共组织人员的培训与开发

第六章公共组织人员的培训与开发公共组织人力资源开发与管理林春丽⊙主编公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发本章内容培训与开发概述1培训的程序2员工的职业生涯管理4培训的方法33公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发完美的质量从培训开始，同样也以培训结束。——石川磬教授公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发引例与思考：法国公务员培训制度的特点思考题：1、培训与教育有什么区别？法国公务员培训有哪些方法值得我们借鉴？2、中国公务员应怎样进行培训才达到预期目的？公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发培训与教育的区别：教育培训形式由社会及政府提供的由企业或社会提供内容系统的知识与技能针对性的知识技能态度范围较广较窄目的着重于个人长远发展着重企业近期需要时间较长（以月计算）较短（以天小时计算）功能发展通才发展专才基础以个人为主以工作为主年龄各阶段都有成年人公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发第一节培训与开发概述一、培训与开发的含义公共组织人力资源培训与开发就是指公共组织通过有计划的培训、教育和开发活动，提高员工的知识、技能和能力水平，改善员工的态度，以提高其工作效率，促进组织的发展和员工的成长。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发二、培训与开发的作用1、保证员工与组织发展保持同步。2、发现人才，发掘人才，使人力资源的利用达到最佳状态。3、调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐。4、提高工作效率，降低成本，减少故障。5、变革组织文化。6、提高员工胜任能力，增强组织的核心竞争力。7、尽到一个现代组织应尽的责任。8、有利于加速我国行政管理科学化进程。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发松下幸之助：制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发为什么有些企业或组织不愿意培训员工？最大障碍是费用问题目前，美国的雇主们用于正式与非正式培训的投资达到2100亿美元。由于员工流失率高，企业无法证明用于员工发展的巨大开支是否值得。企业花费上千万美元培训新员工，结果他们都流失到了其他企业。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发因此有人认为“不要教员工任何东西。另一家企业正准备将他们偷偷挖走。还是让他们愚蠢一些好”。您是如何看待这个问题？公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发国际上著名企业卓越的培训理念：摩托罗拉公司培训部主任比尔•维根豪恩：我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发三、培训与开发的目标1、培养员工明辨是非的能力，树立正确的理想、信念。2、培养员工积极进取、努力创新、竞争与合作的精神。3、培养员工学习知识的方法和分析问题、解决问题的能力。4、使员工学会思考职业生涯发展计划，促进个人的发展和价值目标的实现。5、努力改进工作方式，提高公共组织的服务质量与工作绩效。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发组织文化及核心价值观培训培训使职业技能持续改进提高岗前培训（一般技能）上岗培训（专业技能）达标培训1达标培训2任职资格新员工及全员胜任特征－－知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发四、培训与开发的原则1、理论联系实际。2、学以致用。3、按需施教。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发美国学者哈罗德·孔茨的能力结构概念（%）人际（%）技术（%）高层473518中层314227基层183547基本能力：敬业、合作、创新、学习、生活公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发五、培训与开发的组织机构1、培训的主管机构2、培训的教育机构公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发六、培训与开发的种类按照我国《国家公务员培训暂行规定》的规定，公务员培训的种类主要有四种：初任培训任职培训专门业务培训更新知识培训公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发培训开发的分类⒈按照培训对象的不同，可分为新员工培训和在职员工培训。⒉按照培训形式不同，可分为在职培训和脱产培训。⒊按照培训性质不同，可将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。⒋按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发第二节培训的程序培训需要的确定培训目标的设置培训计划的拟定培训活动的实施总结评估情况分析1、组织分析2、工作分析3、个人分析公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发一、培训前的准备1、培训需求分析⑴组织分析⑵任务分析⑶人员分析2、确保受训人员对培训做好充分准备公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发由木桶原理延伸的培训启示：*员工培训对象应全员化——木桶的每一块板均应是合格的；*培训重点应不断找出并加长最短的木板——比同时加长每一块木板要合算；*员工培训在内容上应注意从内部开发资源，将个人智慧标准化、规范化、制度化——应使木桶中的长板发挥作用；*从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训——加强每块板的综合实力，使木桶能适应装多种物品；*注意提高人文素养的培训——桶底不能漏。五个深度培训：（1）知识更新。了解工作以来的专业知识变化。（2）技能补充。比如电脑操作、汽车驾驶、外语翻译等。（3）思维变革。由常规思维转向创造思维。后者遵循前者又超越前者。这种思维通过训练是可以学会的。（4）观念转化。（5）潜能开发。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发中国的公务员需要培训什么？工作态度（对上对下对公众）工作技能（政府的职能转型）行为习惯（包括言谈举止）观念（对市场经济的认识对权力的认识）工作热情公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发二、培训的实施1、培训的目标2、培训的内容和培训的对象3、培训者4、培训的时间5、培训的地点和设施6、培训的方法和费用公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发成年人的学习特点：1:自我意识强2:带着以前的经验学习3:抱有很强的目的性公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发成年人对培训的五个要求1:印象深刻2:风趣3:激动人心4:内容充实5:有说服力公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发三、培训成果的转化培训成果的有效转化，至少需要具备以下几个基本条件：1、良好的氛围2、上级的支持3、同事的支持公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发四、培训的评估和反馈1、培训评估的标准2、培训评估的设计公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果反应个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性知识应知应会的知识技能的提高成效行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性行为培训前的行为培训后的行为公认的行为改变公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发第三节培训的方法1、课堂讲授法公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发2、研讨法公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发3、案例分析法公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发4、合作研究法公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发5、角色扮演法公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发6、人格拓展训练公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发7、网络培训法公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发培训模式：更倾向于联合办学社会与政府企业联合办学学校专业培训机构中介机构公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发第四节员工的职业生涯管理一、职业生涯的含义与意义巩俐的职业生涯公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发职业生涯概念的由来Schein教授于1978年出版《职业动力论》正式提出职业生涯设计与管理的理论。他从心理学的角度探讨了企业组织应该关注的职业动力问题，探讨了个人的职业生涯与组织发展之间的关系，员工的职业生涯管理对于提高组织竞争力的作用。他认为，组织领导者必须关注员工的职业生涯发展问题，立足于提高整体效益，才能达到使组织和个体共同受益的目的。后勤线管理线11109876543总经理行政副总财务副总总经理助理保安主管后勤主管班长班长保安清洁工企管办主任企管办副主任科员办事员财务主管助理会计师会计员人事副总人事主管培训专员人事助理文员司机组长员工餐厅主任分公司保安主任图9－15：××公司员工职业生涯的网络系统（部分）公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发员工职业生涯管理的意义：对员工个人而言：(1)增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。(2)利于员工过好职业生活，处理好职业生活同生活其他部分的关系。(3)实现员工自我价值的不断提升和超越。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发职业生涯的意义：对组织而言：(1)可以了解员工的需要、能力及目标，调和他们在现实和未来中面临的机会与挑战的矛盾。(2)可以更加有效地利用人力资源。(3)提供平等的就业机会，对组织可持续发展十分重要。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发组织职业生涯与个体职业生涯设计的视角对比组织职业涯设计的视角个体职业生涯设计的视角1:确定组织未来的人员需要1:确定个人的能力与兴趣2:安排职业阶梯2:计划工作与生活目标3;评估每个员工的潜能3:评估组织对外可供选择与培训的需要的路径4:在严密检查的基础上，4:关注随着职业与生命为组织建立一个阶段的变化,在目标与职业生涯设计的体系兴趣上的变化，公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发二、职业发展理论1、职业发展阶段理论（1）工作准备阶段（0岁～25岁）（2）进入组织阶段（18岁～25岁）（3）职业早期阶段（25岁～40岁）（4）职业中期阶段（40岁～55岁）（5）职业晚期阶段（55岁～退休）公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发孔子对人生阶段的划分十五而冠，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲而不逾距。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发2、“职业锚”理论埃德加·沙因提出了“职业锚”的概念：“自省的才干，动机和价值观的模式”。一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发埃德加·沙因根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术／职能能力型“职业锚”管理能力型“职业锚”安全稳定型“职业锚”创造型“职业锚”自主／独立型“职业锚”公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发员工职业生涯设计的取向1：目标取向(人生目标分析)我往哪条路走？(价值/理想/成就动机/兴趣)2：能力取向(与他人的优势比较)我适合往哪走？(智慧/技能/情商/性格)3：机会取向(机会与挑战分析)我可以往哪走？(组织环境/社会环境/经济环境/政治环境)公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发对于个人发展没有木桶理论，否则既不幸福又不成功！人生幸福要沿着你喜欢和擅长的事走！匹配度不好的人，人生很痛苦！爱一行，干一行！公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发三、组织参与员工职业生涯发展计划1、建立职业发展的信息与预测系统2、提供职业咨询3、向员工开放工作岗位4、确定培训计划5、设计职业路径6、制定工作——家庭平衡计划公共组织人力资源开发与管理第六章人员培训与开发员工在个人职业生涯设计中的角色：1、个人对自己的职业生涯负责2、评估自己的兴趣、技能和价值3、查找组织内部的职位信息4、建立个人目标即