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******股份有限公司2008年度培训规划人力资源部2008年培训规划是思路把培训做为人才招聘的一个渠道培训发展是人才保留计划的一部分把培养建设成人才梯队形成的通道培训规划B、建立岗位—能力—课程对照体系D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养A、分层培训到“分层”“分类”规划培训C、内、外部培训资源的管理E、培训执行保障和评估机制年度培训计划粗线条划分按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题培训与培养的问题横向划分解决不了纵向培养和提升的问题细化分层管理把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分分类管理按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新突出新员工类别分层也是分类的一种项目现状面临问题建议对策分层分类的培训思想分层管理培训分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训倾斜资源高中层获得重点关注分类管理基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多——分层分类的培训思想执行分析分层分类，细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。层类结合，更关注培养和提升！新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。A-1、分层培训到“分层”“分类”规划培训综合管理序列新员工管理服务序列技术序列生产序列业务序列按照职位体系，进行分层分类A-2、分类管理职位体系建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。2、高管培训规划到个人。3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。综合管理序列分析未来业务环境（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）确立竞争地位（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等）确立方向、目标和战略（确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等）推广变革（评价当前组织的能力[成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等]，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等）统一观念，激励组织（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。A-3、综合管理序列培训重点规划中层：业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责主管：公司和部门业务方向、策略业务专业技能建议：1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。新员工培训管理服务序列科员：业务技能、公司文化、工作态度A-4、管理服务序列培训重点规划中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划，对梯队人才实施培养。——管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。建议：生产管理序列的培训应围绕提高产能和稳定制造品质两个主题。生产序列中层（生产部、制造部经理）：3P（生产准备流程）生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责高级主管（车间主任）：车间管理和团队管理技能培训主管（班组长）：班组管理团队管理、沟通艺术新员工A-5、生产序列培训重点规划08年度生产序列的培训，重点在班组长班组管理和一线员工的操作技能培训。中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，电器和炊具可根据行业特性，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新的科员层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。业务序列主管：专业特定发展课程科员：专业特定发展课程业务序列的营销中心类，由事业部人力资源部统一管理培训；采购类由各基地人力资源部管理培训，生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。业务序列的培训，需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。A-6、业务序列培训重点规划新员工培训建议：技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/品质管理/工艺专家，沉淀苏泊尔的技术积累。技术序列中层:研发团队、研发流程管理项目管理产品研讨主管：专项技术能力市场产品研讨科员：专业特定发展课程技术序列的培训培养，经验和积累非常重要，所以技术序列的培训，需要在岗位上的指导。技术序列的培养，由事业部人力资源部规划，涉及到基地工艺/品质管理的培养，由基地人力资源部门参照事业部制定的标准执行新员工培训A-7、技术序列培训重点规划任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动达到升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培训:技术委员会——技术等级标准任职资格组织考核认证事业部HR部——导师培养制度培养计划职业发展通道基地人资部——执行培养计划技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁，公司的激励制度和人才培养制度也应有所倾斜。A-8、技术序列培训重点规划综合管理管理服务生产技术业务新员工管理服务序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习业务序列：-企业文化-公司架构、公司制度-国内营销业务人员安排区域市场3个月以上的实习-国际营销业务安排车间产品了解-采购业务人员安排生产车间了解产品、物料和运作流程生产序列序列：生产管理人员-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习生产一线人员-企业文化-生产部门架构-车间管理制度技术序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习综合管理序列：-企业文化-公司架构、公司制度股份公司统一和录制企业文化宣讲视频材料，刻盘或网络上使用。入职培训应覆盖的主题•公司与组织方面•制度与员工福利•安全知识•成为企业人、苏泊尔人•介绍给别人及参观A-9、新员工培训重点规划新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业技能培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。新员工的培训培训式培训咨询式培训技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类A-10、培训分类新员工培训•课程主要目的–对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。–帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。•课程主要内容–企业文化与价值观–公司的过去，现在及未来–公司的主要业务及管理架构、流程–相关专业内容•课程主要形式–由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行。–约请高层管理或相关部门的经理人员进行演讲和介绍–企业文化、发展历史与价值观部分，建议股份公司录制视频–一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行–对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行–各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和市场部门实习3个月以上。A-10、培训分类-1经理人加速培训•课程主要目的–使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责–建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才–形成系统成型的人才梯队培养发展体系。•课程主要内容–业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理–基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领–苏泊尔化的团队领导方式•课程主要形式–在业务部门的支持下，由人力资源部对指定人员编制专门计划执行。–通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。–学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。–课程形式包括外派公开课，e－learning课程，项目执行，案例研讨，行业交流等。–每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。A-10、培训分类-2技术培训课程主要目的•使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容•与产品有关的技术和服务知识。•每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式•内容由技术部门独立组织完成，在操作中不同产品、工艺项目可以交叉组织。•培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。•学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。•课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。课程主要形式•通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨氛围。•开辟技术发展通道，形成苏泊尔公司内的技术专家队伍，丰富技术人才发展道路。•为技术创新提供支持。A-10、培训分类-3市场销售培训•课程主要目的–培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。•课程主要内容–根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。•课程主要形式–内容由销售部门策划，寻找咨询公司作为战略合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中和人力资源部门联合组织。–定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。–不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。A-10、培训分类-4专业技能培训——包括各职能类培训•课程主要目的–培养专业化的职能管理团队。•课程主要内容–主要围绕管理服务序列，计划和开展专业技能类课程。•课程主要形式–外派公开课。–对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。–不同的能力和经验的管理服务序列人员可以选择参加不同难易程度的课程。A-10、培训分类-5–如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。–对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。–对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。B、建立岗位—能力—课程对照体系07年度的培训不能做到有的放矢，培训显得盲目和凌乱——业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目07年，谁需要什么样的培训08年，我们要培养谁，怎么培养能力差距能力要求课程1课程2课程体系课程1课程2课程类1课程类2岗位体系——对岗位——人力资源部整理、规范能力素质要求——对人——课程体系——对组织团队——培训组建立08年度起，逐步建立起“岗位—能力—课程”的对照体系B-1、岗位—能力—课程对照体系绩效管理委员会测评确定综合管理序列管理服务序列生产序列技术序列业务序列总裁总经办行政/办公室财务人力资源企划证券法务基建生产支持技术支持业务支持生产物控技术开发技术研究技术管理技术工艺模具品质管理设备信息技术市场销售大客户客户服务外贸海外营销采购高层总部高层总裁副总裁总裁助理CFOCHO事业部高层事业部总经理事业部副总基地总经理营销总监技术总监中层经理总裁办主任办公室主任财务部经理HR经理企划部经理证券部经理法务部经理基建科经理综合资源部经理生产部经理物控部经理开发部经理研究部经理技管部经理工艺部经理模具中心主任品管部经理技术设备经理市场部经理销售部经理大客户部经理客服部经理外贸部经理产品市场部经理采购部经理总经办主任人事行政部经理审计部经理销售部经理副经理财务部副经理HR副经理行政经理助理生产部副经理物控部副经理开发部副经理信息副主任市场部副经理销售部副经理大客户副经理客服部副经理外贸部副经理采购部副经理财务经理助理采购经理助理车间主任车间主任车间主任大区经理车间副主任项目经理车间副主任主管高级主管项目主管主办会计VI主管主管工程师主管工程师产品经理区域经理客户经理海外区域经理战略、投资主管工程室主任主管行政助理保安队长资金管理主管培训主管连锁主管期货研究主管法务主管现场施工主管原料仓库主管