搜索
•掌握管理冲突的技巧•掌握处理抱怨与问题的技巧•了解冲突的根源•修炼水一样的性格•冲突的定义，冲突的来源•选择适当的冲突管理策略•与冲突相关的情景因素•通过协作方式解决冲突•沟通之道•统一的道德标准及价值观•团队性格修炼及组合了解冲突四项了解冲突的来源选择适当的冲突管理策略通过协作方式解决冲突了解与冲突相关的情景因素一种认为，冲突是“一方感到另一方损害或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。一种认为，冲突是“两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标”.三种认识的共同点：冲突必须是双方感知到的，且双方的意见是对立的或者是不统一的。冲突的定义：冲突是在两人或多人之间意见相反、争执或不一致的一种状态，它有时还会以身体暴力为特征。工作场所的冲突会迅速地影响公司士气、降低生产力并且导致有害的行为。处理敏感的、情绪的或私人的问题，同时避免犯法律上的失误对于每个员工主管来说都是一次挑战。冲突的基本类型破坏性冲突建设性冲突结果冲突过程冲突情绪性冲突实质性冲突冲突类型如何看待冲突:传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。情绪性冲突和实质性冲突：冲突的基本类型哪一种危害更大？哪一种更难处理？工作中冲突的根源冲突的来源本位主义信息不对等角色矛盾价值观差异环境压力利益差异1、本位主义2、信息不对等3、角色矛盾4、价值观差异5、环境压力6、利益差异冲突的程度无冲突摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的语言攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解冲突强度彻底冲突原则判断法*人：把人与事，问题分开考虑*利益：重点放在利益上，而非立场上*选择：决定前，详细思考各种可能的条件与选择*标准：最后的结果必须要符合客观的标准冲突管理策略冲突冲突强制适应回避妥协协作化解冲突的原则和步骤1.表达合作的诚意2.请对方表达意见3.归纳共同点4.就不同点表达意见5.达成互惠的协议—内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干—带动创新和改变—冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯建设性冲突的作用与管理支持团队目标并增进团队绩效的冲突:团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。—使人力、物力分散，减低工作关心—造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低—持续的人际冲突有损情绪或身心健康—制造“我们-他们”的对立态势—有可能导致事实真相的扭曲破坏性冲突处理冲突的五种方式无原则不协作肯协作竞争迁就合作回避妥协有原则处理人际关系的原则：不批评不责备不抱怨勇于承担责任开诚布公讨论寻求解决办法达成一致意见后续协调完善解决冲突的步骤影响我们选择的因素个人偏好性别性格民族文化冲突处理风格一：回避特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大好处：避免不必要的冲突，并赢得时间潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来冲突处理风格二：强制特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张运用条件：在事情上获胜很重要拥有绝对的优势好处：迅速解决问题潜在的风险：人际关系的损害冲突处理风格三：迁就特征：冲突的结果是服从对方的要求运用条件：双方的关系很重要对方拥有优势好处：对长久的关系产生好的影响潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益冲突处理风格四：妥协特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件运用条件：双方都希望能达成一致双方优势均等好处：在时间压力下，对问题形成解决方案潜在风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意冲突处理风格五：合作特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果运用条件：在有关问题上，双方的根本利益是一致的时间允许好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分潜在风险：花费时间，却并没有收获五种冲突处理风格的总结合作妥协迁就强制回避“坐下来，一起想个好办法”“各让一步吧”“那就听你的”“我就要赢”“离他远点”一句话概括双方都希望能达成一致双方优势均等在事情上获胜很重要拥有绝对的优势冲突存在于临时性的关系和交往中，没有长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大运用条件双方的关系很重要对方拥有优势在有关问题上，双方的根本利益是一致的时间允许基本的交往立场我好，你好!这是健康的立场我好，你不好!这是一种不信任他人、怀疑他人的立场.我不好，你好!这个立场反映出人们的自卑情结我不好，你不好!持这种立场的人有明显的反社会倾向.管理的智慧冲突处理方法哪一种处理方法最好？在这个情况中我应该使用哪一种？冲突处理方法•内容的重要性•关系的重要性•相对权力•时间限制情景因素冲突管理方式与情景因素的匹配情景因素冲突管理方式强制适应妥协协作回避1.内容的重要性高低中高低2.关系的重要性低高中高低3.相对权力高低等低－高等4.时间限制中－高中－高低低中－高协作解决问题----总体框架1.建立长远目标2.将人和问题分开3.集中于利益而不是观点1.用真正的所得，而不是假设的损失来定义成功5.应用客观标准来评估备选方案.4.为相互的利益创造机会协作型问题解决的四个阶段定义问题产生解决方案制定和通过行动计划实施及跟踪问题解决过程解决日常冲突的流程不论是通过观察还是倾听，一旦你注意到可能发生冲突，就要马上着手解决。如果这个冲突发生在你和你的员工之间，要立刻与他正面地直接交涉。收集冲突信息,与相关员工谈话找出问题所在。通过与证人对事件进行调查。确保你为员工提供一个没有骚扰和歧视、符合法律规定的安全的工作环境。与相关员工见面来考察取得的成果。做出一个行动计划来处理或解决这个问题。采取必要纪律处罚。确保员工清楚采取这种行动的原因。处理抱怨什么是抱怨?抱怨的处理方法?处理抱怨及时地处理抱怨确保团队了解申诉不满的程序及其操作的方式，并能及时向你反映。不要太正式。在一个让员工不会感到受威胁的环境中与其讨论问题坚持一贯性。对于申诉不满的处理需要具有一贯性。决定如何回应/行动，给予完满的解释，使事件得以完结。解决抱怨员工以口述或书面的形式向员工主管抱怨，并要求召开会议寻求解决方案如果事情还没有解决或者员工对于解决办法并不满意，员工可以将问题提交给上级经理如果事情还没有解决或者员工对于解决办法还没有达成共识，那么问题可以提交给更高的管理层员工和主管进行讨论管理的智慧处理问题处理问题的行为准则：行为准则很重要因为：带来了期望和可预测性公平、一致地施用于结果纠正不适宜的行为、改进不佳的工作表现帮助有潜质的员工重新养成良好的习惯避免抱怨及诉讼主管应当了解行为准则因为：提供了法律保护优秀员工引起了有可能违反的员工的注意保护员工免受其同事不适宜的行动可能带来的损害给违反者以改进的机会如何处理纪律问题：真正违反的时候才采取惩罚性行动遵循公司的政策确保你掌握所有的事实和文件给员工解释的机会与证人见面做出最佳的处罚决定在行动计划上达成一致将面谈以文件形式记录跟进冷静、客观，强调情况的严重性违反行为发生后，及时地进行单独面谈对类似的情形采取相同的措施管理的智慧冲突管理追根溯源思考：有没有一种办法可以从根源上减少冲突呢？冲突并不一定都是坏事，问题在于你如何合理运用冲突并且管理冲突！团队的建立发展不断激发个人能量而整体搭配不良的团体模型团队的建立发展未能整体搭配的团体模型有共同愿景，整体搭配的团体模型团队的建立发展好团队的七个特征（1）明确的目标（2）一致的承诺（3）不同的角色（4）良好的沟通（5）共同的价值观和行为规范（6）应有的技能（7）相互的信任团队形成的过程前阶段阶段1形成阶段2震荡阶段3规范阶段4高效高效团队文化-------大雁的启示团队角色的启示•每一个角色都很重要•一个人不可能完美，但团队可以•尊重团队的角色差异•合作可以弥补不足团队角色分析角色行动协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角监督评估者析问题和复杂事件，评估其他人的贡献支助者为别人提供个人支持和帮助外联者介绍外部信息，与外部人谈判实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并完成任务执行者把谈话和观念变成实际行动清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么团队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素管理的智慧团队的人际沟通叔叔亲了我妈妈也亲了我在这个世界上男人没有了女人就悲剧了双赢/无交易买卖不成仁义在。首先寻求双赢。在争取双赢无可能之后，欣然同意保留彼此差异。双赢花时间与气力寻找让自己与他人都满意的方案。赢/输永远在比与争之中，自己的赢以他人的输为代价。人际交往的六种思维模式输/赢缺乏勇气表达自己的看法和感受。胆量小，懦弱，害怕得罪他人或失去他人的宠爱与接受。输/输妒忌/批评他人，无勇气表达自己无能力理解他人，嫉妒或批评他人，损人不利己。赢在本可以互惠的人际关系中仅仅考虑自己。人际交往的六种思维模式正直：忠实于自己的感受、价值观和承诺。成熟：有勇气表达自己的想法和感受，用体谅的心看待他人的想法及感受。富足心态：相信世间有足够的资源，人人得以分享。双赢的品格勇气,精神考虑“JOHARI视窗”自我了解不了解了解不了解寻求反馈给予反馈他人公开盲点未知隐蔽扩大“公开”区域85%沟通与人际关系15%专业知识和技术发讯人——传送方受讯人——接收方你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。发送者接受者编码过程信息与通道打算发送的信息反馈解码过程感受到的信息编码过程解码过程平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础信用：既是沟通的原则也是做人的根基互利：物质上和精神上的互利平等：真诚合作专业沟通者的三种特质1.了解你所要的目标是什么？2.保持弹性，随时调整行为，去找出你要的反应。3.要有敏锐的知察和感觉，去留意你要的反应何时出现。沟通三要点让对方听得乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛适合吗?管理的智慧统一价值观及道德标准管理的智慧一、核心价值观突破有限，创造无限二、基本价值观1、企业使命、宗旨：为员工实现价值，为股东创造财富，为行业树立楷模，为民族缔造名牌2、企业目标（愿景）：国际一流、国内领先3、成功精神：高标准实现高追求4、企业伦理：明礼仪知荣辱树忠诚、讲诚信求多赢促和谐1、企业作风：高、严、细、实2、管理理念：大处着眼小处着手3、经营观：创新、增效4、人才观：每个人都是人才5、职业观：每件事都是事业6、质量观：精心是态度、精细是过程、精品是结果7、财富观：创造、增值8、学习观：更新、共享9、安全观：居危思安、和谐共生（生产安全观：事故皆可防预防重本质）三、衍生价值观管理的智慧成果导向成果思维：建立以成果为导向的检查标准成果三要素：有时间：什么时间？——期限。可考核：数据的量化。有价值：公司真正需要的，有意义的。管理的智慧团队性格修炼及组合性格分类米开朗其罗在雕塑大卫像之前，花了很多时间挑选大理石。因为他知道——他可以改变石头的外形，但无法改变石头本身的质地和纹理。显性的行为特征隐性的心理倾向血型/星座/古希腊希波革拉底/前苏联巴浦洛夫/瑞典容格----性格心理学认识心理学人格特质心理学教育与认知管理与人际动机心理学犯罪与企图人一共有几种性格？性格的