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加油站管理培训之加油站精细化管理薛克鑫2010年9月安全经验分享–迪拜一个十二岁的女童，因为连续十六个月使用同一个矿泉水瓶，她得了癌病。–常用纯净水瓶是由PET（聚乙烯对苯二甲酸酯）的塑料材质做成。部分学者认为其里面有一种叫做(乙基己基胺)或简称DEHA的潜在致癌物质。–用一次是安全的，如果因节俭或方便而重复使用，就有致癌危机。–假若数字在05或以上就可以循环再用。而数字愈大愈安全。–假若小于05，即04或以下，甚至没有数字，请勿再利用或加热使用。安全经验分享精细化管理的意义加油站是石油销售的终端环节，是展示中国石油社会形象的重要窗口，是参与市场竞争的前沿阵地。把精细化管理引入加油站的管理中，就是要以先进的理念，细化的管理、明确的目标，确保加油站安全、质优、高效运营，打造“形象、服务、管理、效益”四个精品，呈现最佳的中国石油形象。细节打造安全在安全工程科学研究中，有一条“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。要消除一起严重事故，必须提前防控1000起事故隐患。否则，轻微事故也好、未遂先兆也好、以及1000起事故隐患随时都可能成为灾难发生的“导火索”。无数的“法则”和“典故”都在提醒着我们，没有一起安全事故是莫名其妙突然发生的，在此之前必然有了无数可以预见的征兆。精细化管理起源•1911年泰勒《科学管理原理》世界上第一本精细化管理著作。动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具•管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果源于日本的5S管理（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seikeetsu和素养Shitsuke）已成为全球企业管理的典范。精细化管理定义精细化是一种意识、观念、态度、文化。“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。实质是“组织机构专业化，工作方式标准化，管理制度化，员工职业化”。使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。精细化管理特点•简单的事情重复做•注重细节、立足专业、科学量化•循序渐进、持续改善•复杂的事情—————〉简单化•简单的事情—————〉流程化•流程化事情—————〉定量化•定量的事情—————〉信息化精细化管理的经典案例海尔：“日事日毕，日清日高”。戴尔：在每一个阶段都一丝不苟地执行。麦当劳：战胜竞争者归功于细节，认为管理精髓都集中在细节一词上。丰田：其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差……精细化、标准化管理的区别中石油有一本《加油站细节管理手册》，指导加油站配套设施标准定置的规范性文本。标准化与精细化是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。标准管理是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标准化的基础上。精细化、标准化管理的区别实例领导到加油站检查工作时，站内员工及时提醒领导关闭手机，这是标准化管理。当领导准备离开加油站时，员工提醒领导离站后及时开启手机，以免耽误重要电话。这就是精细化管理。精细化管理原则1、实现加油站安全运营。2、各项管理工作达到精、准、细、严。3、不断满足顾客持续增长的需要。中石油的服务理念是什么？精细化管理——避免破窗破窗理论迈克尔·莱文认为，商务生活中的“破窗”俯拾皆是：一个邋遢的柜台，一份随意摆放的销售名录，一张菜品名称杂乱无章的菜单，一个不懂礼貌的雇员，一面油漆褪色的墙面、一种陈腐的店堂摆设，一个很难打得通的客服热线，一次不周到的人员接待……不能回避的是，我们很多方面还处于粗放管理阶段，管理浮于表面，稳定性不强，效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做。下面请看加油站的近期一组照片：例1：计量柜内物品摆放混乱例2：灭火器无手柄例3：三定卡填写不规范例4、员工着装不规范例5、电线凌乱例6、标牌脱落例7、记录涂改例8、个人物品乱放例9、盘线不规范视频监控管理易忽视的细节•1、监控的有效区域有限，诸如很大一部分对准了天空或墙壁，未有效利用。•2、监控显示的时间与实际时间相差太大，未能及时校对。•3、录像模糊，未及时清除探头前的灰尘、蛛网。•4、盲区太多，给“聪明人”留下了可乘之机。•5、管理人员没有对监控录像进行日回放检查，或者对检查没有进行及时反馈。•6、监控系统密码公开化或过于简单或未及时修改，任何人都可进入系统进行监控区域设置、录像删除等。•7、特定时间、特殊情况下缺乏有效“聚焦”监控，譬如，在遇施工、维修等事宜可起警示作用，有效防范作业人员的违章。•8、未标注通道名称。视频监控例货品摆放及仓库管理易忽视的细节1、善用颜色区分。2、小规格物品放在上方、大规格物品放在下方。第二、三层放置比较畅销的商品。3、商品中文商标面向顾客。4、同一规格的润滑油通常采用纵向陈列方式。6、前进式陈列的应用，防止产品过期。7、所有商品都要靠前摆放。8、仓库内物品分类摆放，便于拿取、清点。9、明确标识，确保整洁、美观。10、货品堆放严禁超高。随意摆放与规范摆放对比请找出以下两站不足之处规范摆放模式未分类摆放，且较随意规范的摆放模式规范的摆放模式文件夹随意放置与规范摆放对比注重对原始资料的保存与整理做好精细化管理的几点建议一、首问责任制二、服务的规范化三、第一次就把事情做好四、执行贵在有恒五、去除自己的杂物间六、细节是认真的态度七、有计划，有工作重点八、用标准化推动精细化九、提高标准，制定目标一、首问责任制要求首问责任人对客户或其他来访者提出的问题或要求，无论是否是自己职责（权）范围内的事，都要给一个满意的答复。对职责（权）范围内的事，若手续完备，首问责任人要在规定的时限内予以办结；若手续不完备，应一次性告之其办事的全部办理要求和所需的材料，不要让其多跑或白跑。对非自己职责（权）范围内的事，首问责任人也要热情接待，并根据客户或其他来访者的来访事由，负责引导该人到相应部门，让其方便、快捷地找到经办人员并及时办事。首问责任人不得以“不知道”、“不清楚”、“不归我管”、“我还有事”等为由推脱首问责任或敷衍问询者。加油站管理规范第三章（P31）对员工形象、服务态度、服务语言、服务效率等内容都有严格、明确的规定。日常中的很多细节能容易做到但未执行：规范着装、不留长指甲、不佩带饰物、不携带手机、男员工长发不过耳等。二、服务的规范化二、服务的规范化沃尔玛有一著名的“3米原则”，即要求员工无论何时，只要顾客出现在离员工3米距离内，员工必须微笑着看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们向你咨询和求助。加油服务中员工应在每一位加油的顾客到达之后，吐字清晰地回答“您好，欢迎光临！”，之所以选择做到这一条，是因为这一步之前的前三步有可能在实际操作中可以省略，而这一步最能给客户留下很好的印象。三、第一次就把事情做好把做每件事情，当作没有补考的考试......要珍惜，谨慎，一次做对，不留退路。记住：不是每件事情都有下一次。据德国大众公司的统计，一个有质量问题的产品如果在生产线上就被发现，那么修正该产品的成本是10马克；如果进入库房之后才被发现的话，那么，纠正该错误的成本是100马克；如果进入到经销商手里，那么纠正错误的成本是1000马克。四、执行贵在有恒海尔总裁张瑞敏先生在比较中国公司员工与日本公司员工的认真精神时曾说：如果让一个日本员工每天擦桌子六次，日本员工会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国员工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。日本公司有很多事情是一做就是几十年的，而且很多东西一做就连贯下来，有连贯的意识。比如在日本松下电器大约有60年每天早晨开朝会的历史，大家在一起唱歌、念松下的精神，然后领导有一个总结，再去做各自的事情，这样的事情做了60年。五、去除自己的杂物间不要设立杂物间或杂物柜，否则永远养不成良好的整洁的习惯。张宇凡的《一种习惯》中有一段精彩的话：“人生差不多有三分之一的时间是在寻找东西。除了有目的地寻找东西外，我们很大一部分时间浪费在找不到东西上，因为我们从小就养成了随手乱扔东西的习惯。”六、细节是认真的态度1966年7月，《中国画报》有王铁人头戴瓜皮帽的照片，日本人就推断出此地为零下30度的东北地区；根据运原油的列车上灰层的厚度，测出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间；1966年10月，《人民中国》刊登出宣传王进喜的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国庆观礼后就销声匿迹了，推断出大庆开发时间为1959年9月。这些细节你注意了吗？七、有计划，有工作重点在实际工作中，我们每天都面对许多工作，这些工作都既有紧急程度的不同，同时也有重要程度的不同。有的是紧急、重要的工作，有的是不紧急、重要的工作，有的是紧急、不重要的工作，而有的是不紧急、不重要的工作。如果不统筹安排好这些工作，终日奔忙，但事情却似乎越办越多，甚至越办越糟。今天的事今天做，明天的事计划做；重要的事马上做，限时的事计时做；困难的事想法做，复杂的事梳理做；没用的事不要做，琐碎的事抽时做；大家的事协同做，私人的事下班做；份内的事必须做，所有的事认真做。七、有计划，有工作重点八、用标准化推动精细化“没有规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要参照规范和标准。加油站管理规范及细节管理手册的深入学习。九、提高标准，制定目标麦当劳卫生间的标准：蒙上双眼，带到卫生间，如果闻不出来这是卫生间，这样才能通过。我们每一个加油站、每一个人每一周改善一个细节。一年下来，我们每一个人就能改善52个细节。海尔经验目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。谢谢大家！