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1组织管控培训2010年3月5日厦门2前言管理无定式，不存在最优和最标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键在于任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。管控不是控制风险、而是价值；管控效果不取决于组织设计，而是权责设计；权责设计的基础是管理的成熟度、人员素质能力、企业的业务标准等。3集团总部问题4哪些是集团管控；哪些是下属公司管控；项目开发的效率和风险的平衡问题；一管就死、一放就乱；信任问题；下属公司希望有更多的权责和自由；集团总部的管理标准、专业标准不完善；集团总部对下属公司的支持不够；集团总部与下属公司的问题5A.组织管控一般概念B.组织管控设计方法C.组织管控设计内容目录集团组织管控一体化组织定位组织权责组织结构组织职责组织业绩岗位设置岗位编制集团化管控有效实现组织的目标管控界面平台公司战略目标下属公司业绩目标完成管控是有效实现组织目标的管理手段，通过实施管控将组织目标落实到每个岗位，每个员工实最终实现现组织的业绩目标集团公司战略母子公司管控模式管控界面促进决定决定管控模式与管控界面的关系对于一个庞大组织，如何进行管理固然很重要，但如何通过资源集聚，内部博弈，制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段进行体系性的控制，其实是更重要的。母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。管理内容监控内容1.母公司对子公司直接管理的内容：如前所述，列入子公司直接管理事项的范围有所不同。主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。这里仅列举具有共性的内容：—对外投资权；—重大资本性支出权；—重大资产处置权；—开设孙公司权；—重大合同、担保、重大信用政策；—年度预算；—重大技术改造和基建。2.母公司对子公司的监控内容：母公司对子公司的监控主要包括两个方面：资源的监控和功能的监控。对资源的监控，即母公司凭借对资源的整体协调与分配控制权来实现，包括：人力资源的监控、资金资源监控、知识信息资源的监控以及物质资源的监控。母公司对子公司的功能监控提倡是对子公司“产、供、销”的控制管理。母子公司的管控功能管控类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围财务控制型（财权）战略控制型（财权／战略权）运营控制型（财权／战略权／运营权）分权以财务指标进行管理和考核，总部不涉及业务以经营目标和核心资源（财务／人员）进行管理和考核，总部一般不涉及业务通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最大化财务控制；法律；企业并购财务控制；战略规划与控制；人力资源财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源集权多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性FFSFSE对子公司管理的三种模式（F-财务，S-战略、E-运营）910发展阶梯集团管控选择历程选择特点项目数量1-3年操作管控（本地项目业务集权）集团总部+项目部本地发展资源共享单项目到同时3个项目3-5年操作管控＋部分操作管控（开始异地项目业务分权）集团总部+下属公司异地单项目部分放权3个项目到多个项目5-10年部分操作管控＋战略管控（开始跨城市管理多项目城市分权）集团总部+下属公司异地多项目业务管理重心下移项目数量10-2010年以上战略管控＋财务管控（项目重心下移城市集权）集团总部+城市中心+城市（下属公司）全国系统布局城市决策项目数量20-50管控模式选择历程：随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团总部逐步向一线进行分权。集团从单项目（17年）为主，到07年开始多项目滚动开发，未来将考虑去内异地开发项目，从集团+项目部走向集团+下属公司（下属公司）的过渡阶段，本地业务集权管理、异地业务部分分权管理。√11A.组织管控一般概念B.组织管控设计方法C.组织管控设计内容目录组织管控设计的方向思路与方法12•定位清晰原则•渐进原则•价值链匹配原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•战略导向•我们选择的核心业务及商业模式？•我们的发展目标是什么？•我们的区域选择及产品定位？•总公司与下属公司的定位？•总公司的管控重点？•总公司管理及人员现状如何？•管理的成熟度如何？•人员的能力如何？•如何实现管理的一致性？•如何保证高效率的运作？原则对组织管控设计的相关影响方向思路方法2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计管控思路：渐进原则－专业房地产企业组织管理和架构演进的过程13强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式初创阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或•渐进原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•总公司管理及人员现状如何？•管理的成熟度如何？•人员的能力如何？方法2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计管控方法：价值链匹配-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控•14利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT•定位清晰原则•价值链匹配原则•总公司与下属公司的定位？•总公司的管控重点？思路2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计管控方式:集团管控通常的5种方式1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格）3)主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）4)通过获得信息进行监控（如：进度质量成本信息）5)事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）控制：事前、事中、事后15明确各环节管控方式•16产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策技术支持监控段技术支持支持服务管控方式1）直接操作并决策2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控E级D级C级B级A级注：管控深度由深到浅分成A、B、C、D、E五级A级：直接操作；B级：评审或考核;C级：指导建议;D级：已有完善信息收集；E信息收集待完善定位类型选择：需要根据企业的管理成熟度、人员能力素质、专业标准等综合评估总部管控职能现状图项目投资产品定位方案设计（住）产品标准化（住）目标成本（住）战略采购(住)工程质量项目定价销售策略客服标准动态成本(住)成本数据库(住)满意度管理123456789101112（商）（商）（商）（商）（商）（商）3.14.15.16.17.18.113集团总部与下属公司的定位关系18A.组织管控一般概念B.组织管控设计方法C.组织管控设计内容目录1919管控模式是以地产公司战略为导向，集团定位为基础，以集团总部和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。集团对下属公司管控模式内容企业战略集团总部定位集团总部与下属公司管控模式战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理权限划分业务经营权限划分……组织结构和部门职责绩效项目管理模式集团化管控内容和逻辑关系20A.企业战略B.集团总部与下属公司定位C.集团总部与下属公司管控模式D.项目管理模式E.组织结构和部门职责F.组织权责目录21•在项目发展区域上，执行“扎根深圳，面向珠三角，积极寻求在长三角的发展机会”的方针。其中“扎根深圳”要以宝安、龙岗两区为拳头；“面向珠三角”要根据深业集团地产公司区域整合的战略，面向以东莞、佛山、顺德、珠海、河源等城市；“积极推进长三角”要以巢湖为基地择机拓展。目前，我司重点要在深圳、东莞两地寻求“短平快”的土地项目。•在项目业态上，将逐步形成以住宅为主体，同时积极探索酒店、商业、写字楼的开发模式。•在获得土地的方式上，采用参与土地竞投、参与城市化改造和股权收购的方式。•我司09年的销售收入将达到20亿以上。为了做大做强，通过与国内标杆房地产企业的对比，我司拟在5年之内实现年销售收入50亿的目标。战略•集团房地产开发走过17年的历程，曾经有过辉煌，发展到今天，如何进行再次创业，如何保持可持续快速发展，外部环境需要企业炼内功，需要整合和总结，按照集团总部的发展规律进行改造，从做项目向做品牌、做企业转型，因此集团总部应逐步向总结、提升、服务、指导、监控的方向发展，全面带动项目健康运营。•集团总部要想做强，需要做好两大系统，一做好服务系统，这个系统包括战略布局、经营管理、产品研发、市场策划等，二做好保障系统，即运营监控、信息反馈、资源整合配置，培育对公司运营的指挥、预警、改善等多项功能，提高项目运作能力和驾驭能力。•对一线支持和帮助的效果也是考验集团化公司是否有能力完成多项目的作业，是否能完成跨城市发展战略布局的关键。•多项目运营需要集团总部统筹和谋划。定位关注点•项目一线是项目开发的前沿，是公司经营指标的承担者，是实现利润的承担者，因此给与项目开发良好的内外部环境尤为重要。•项目一线需要有比较完善的运营模式、专业管理模式、项目管理模式等，要求做到制度流程到位、绩效考核到位，项目开发快速完成，资产周转加快，资金迅速回笼，此外资源的保障也是必备的重要条件。地产集团战略导向22地产集团基本状况（续）???增长阶梯资源和能力商业模式产品价值链区域区域产品资金和土地人力资源核心优势开发规模国有企业背景，为深业集团在香港上市的深圳控股有限公司全资控股的地产企业，在深圳拥有品牌知名度和美誉度08年销售收入13.4亿，09年销售收入预计达到20亿。公司预计在5年内达到50亿的销售收入。09年新开工面积31.13万平方米，可售面积23.7839万平方米，竣工面积30.1617万平方米人员素质很高。具有大专以上学历的员工占公司总人数的93.06%。企业开如始关注关键岗位的人员培养和选拔。截止09年7月，的土地储备400万平方米，资产负债率66%在项目业态上，将逐步形成以住宅为主体