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认清自我的角色学习目的：两大任务一、学到知识、以道御术、干事业二、交到朋友、整合资源、人生处处有贵人成功管理者两大因素，能力和人脉发展前途决定于你经常交往的人开篇案例：奇美集团有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。现年八十五岁的许文龙在台南长大，只有高职毕业资历，白手起家建立了奇美集团，二00四年台湾入选全球富豪十人，排名第六。许文龙崇尚老庄思想，无为而治的个性，每个星期却只去公司两个半天，其它时间几乎都在台南安平渔港钓鱼。许文龙对艺术特别有天份，不只拉得一手好琴，连水墨画、粉彩画也都难不倒他。与台湾经营之神——台塑集团创办人王永庆，享有“北王南许”的称号，意思是说，总部在台北的王永庆和总部在台南的许文龙，两人齐名。能够和王永庆相提并论的，也只有奇美集团的许文龙。管理境界：无为而治有些管理者，经常日理万机，接不完的电话，安排不完的工作。在这个学习的时间里，希望能当一回领导，把手机关闭或者放在振动的位置上，等下课休息的时候集中处理工作。老子，无为而治的思想，本质是通过有为的手段达到无为的目的管理者车间认知车间主任主要角色工具方法重要管理技能车间主任培训目录管理者：谁是管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。企业中包含有高层、中层、基层管理者，以及非管理人员。管理者：管理核心管理努力实现:低资源浪费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(方式)目标达成效果(结果)低浪费高达成做正确的事：实现组织目标正确的做事：以最少的投入获取最大的收益管理者：管理者干什么计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织：决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导：指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制：监控以确保事情在按计划进行面对的对象不同，研究的领域不同？管理者：中层干什么科学管理：生产一线管理泰罗对科学管理的定义，他说：“科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”主要内容：以科学的管理方法代替传统的经验管理方法，实行工作定额原理和标准化原理。为提高生产效率，必须为工作选配“第一流的工人”。实行差别计件工资制。将计划职能和执行职能分开。实行职能工长制。提出了管理的例外原则。管理者：中层干什么管理角色(明茨伯格)–人际关系角色•挂名首脑、领导者和联络者–信息传递角色•监听者、传播者和发言人–决策制定角色•企业家、混乱驾驶者、资源分配者和谈判者管理者车间认知车间主任主要角色工具方法重要管理技能车间主任培训目录美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出了“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在价值链中，并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的环节，才真正创造价值，这些在价值链上创造价值的经营活动，称为“战略环节”。产生价值的战略环节车间认知：战略环节车间为价值创造的关键场所，在生产过程中必然存在以下的三种活动：1.增值活动：给企业创造价值；2.非增值活动：不直接创造价值（精益生产认为是第一种浪费），但企业运行必不可少的，支持活动；3.无效活动：对企业无任何价值和意义。管理的重点在于增加价值和减少浪费车间认知：关键场所管理者车间认知车间主任主要角色工具方法重要管理技能车间主任培训目录战略的执行者：高度的责任感，有效执行公司战略。组织的领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。团队的建设者：培养具有执行力的团队。问题的解决者：协调上下级之间、单位和部门间以及职工之间的工作、任务、学习和生活，解决各种问题。团队的激励者：经营自己、经营别人。资源的调配者：合理的使用企业资源完成自身的管理目标。工作的监督者：监督工作，适当考核。责任的承担者：不找任何借口，勇于担责。企业的所有者：树立主人翁意识，从主人的角度出发。车间主任：主要角色车间是企业执行战略的基层单元，战略的落地，基层单位有效的执行战略，是实现战略目标的根本保障。作为车间主任：高度的责任感，有效执行公司战略公司战略：使命、愿景、价值观、战略目标战略承接：主要有两个方面。一是价值观的落地，企业文化，最终落实到职业化员工上。二是战略目标的落地。主要角色：战略的执行者支撑效率效果落实组织战略目标：围绕四个主要目标，一个文化支撑，对车间工作作出策划和安排高质量低成本高效率安全生产企业文化“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清]陈澹然经常遇到这样的问题：谁重要？1和0的问题：两个的组合，才能更有意义。主要角色：组织的领导者“兵熊熊一个，将熊熊一窝”部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。授人以鱼不如授人以渔如何培训下属？应当做一个指导者，训练者。不要简单直接告诉职工怎么干。否则时间长了，会形成什么事都汇报、请示。主要角色：团队的建设者作为车间的主要领导，发现不了问题，找不出差距，才是最大的问题曾见到过这样一个车间主任，厂长问你们这个问题解决了吗，他就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，只是充当一个传话筒的的工具。主要角色：问题的解决者•授权（信任）:使员工自身具有掌控能力，完成重要的工作•承诺（目标）:展示工作前景和工作方向，以帮助其成功•挑战（机会）:安排挑战性的工作，提高新技能的机会•报酬（认可）:与员工分享收益/赞誉•案例主要角色：团队的激励者车间主任不仅要充分调配和使用车间的物质资源，同时也要有效使用人力资源。对于人，要从“才”的角度来看待和使用。安排合适的工作，放在合适的位置。龟兔赛跑主要角色：资源的调配者案例：奇美集团用人，关键在于“简单”二字，尽量发挥同仁们的长处。在奇美内部，甚至不准用“员工”这样的字眼。在许文龙口中，所谓的“员”，是指职员，属于白领，至于“工”则是指劳工，属于蓝领，都带有阶级意识，所以奇美都是用“同仁”或者“从业员”这样的词代替“员工。美国IBM有一位总裁曾经讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。车间的最高管理者：严格要求；不要当老好人；完善的制度；用绩效来约束。主要角色：工作的监督者中层管理者找借口的几种方法平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。受到上司问责时，即使有一万个伤心的理由，也应该不找任何借口，把悲伤留给自己指导思想：无论自己没干好，还是下属没干好，都等于我没干好。主要角色：责任的承担者老板心态：对企业具有主人的责任感。改变自己，才能卓越洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*)嘻嘻……”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。主要角色：企业的所有者管理者车间认知车间主任主要角色工具方法重要管理技能车间主任培训目录方法工具：标准化作业管理者的重要责任之一就是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录下来、概括为规律和守则，并实行。在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰罗认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。持续改善追求卓越建立持续改进的基础固化管理成果标准作业达成质量、成本、效率、安全目标的有效方法增值3.提升品质2.4.固化知识避免流失隐形知识显性化，规范流程，明确职责快速培训标准一致1.方法工具：标准化作业标准作业书（分解）适用于一定的周期内，重复相同动作的作业，细致的动作以分、秒单位来管理的作业。改善工具：动作经济原则、IE动作分析法注意：细致的动作若不能标准化，即很难指导作业。标准化作业：标准化作业书设备的六大损失开机准备的损失不良返工的损失速度低下的损失设备故障的损失转换调整的损失瞬间停机的损失方法工具全面设备维护设备维修计划：根据设备的生命周期、实际运行状况、生产的升级改造等制订设备的维修计划；设备的预防性维修：预防性维修的基础在于设备的基础管理，如设备使用档案，如钢丝绳的更换，建立档案，什么时间检查、什么时间保养、保养人是谁，下次预计更换时间；如设备日常检查，箱体内齿轮的使用情况；设备的维修：建立设备维修档案，记录设备的故障形式和排除方法；设备的保养：设备的一保、二保；设备的检查：及时发现设备存在的隐患，提前解决问题。“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良”全面设备维护关键环节工作动力来自企业与个人利益的紧密结合。运用市场机制，以划小核算单位、优化投入产出为手段，以挖潜增效技术为工具方法，通过市场化机制、经营化手段、信息化支持等综合措施，建立适应自身实际的“人人都是经营者”管理机制。阿米巴经营和经营者管理模式方法工具划小核算单位培养职业化员工：员工的职业化水平决定了企业的执行能力。通过员工的职业化培训，建立作业的规范化和行为的规范化。（参考柴油机公司职业化员工）班组建设：班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，决定了企业的管理成效。员工职业发展规划：让员工在企业工作的过程中不断的成长。制度建设：唯有变化，是不变的。制订和完善制度。方法工具执行力建设孙子兵法：始计第一兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。执行力建设：以人为本绝情的制度：发生时间：大约是1990年前后案例内容：车间主任严格管理，对管理制度严格执行。举一例，职工迟到，考核10元。在一场暴雪之后，早上7：50准时到车间门口，查劳动纪律，迟到者每人考核10元。车间个别职工：破坏生产设备、浪费材料执行力建设：案例一绝情的制度：发生时间：大约是2006年前后案例内容：车间主任严格管理，对管理制度严格执行。一是农村接班的比例比较高。二是农民合同工的数量也在增加。夏收和秋收的时候，往往是请假的高峰，此时又是某单位的高产月，以上两种职工，都请假回家。员工严重缺乏，为限制员工请假，制订制度，职工请假一天考核100元。结果：合同工流失、诉讼、上访增加，严重影响生产执行力建设：案例二管理者车间认知车间主任主要角色工具方法重要管理技能车间主任培训目录重要性紧急性重要紧急高度重视，周密筹划，立刻行动。紧急不重要不重要不紧急重要不紧急花少量时间，立刻办理。详细谋划，逐步推进。空余的时间办。有序处理日常事务，按照重要度和紧急性排序，有条不紊办理工作。重要管理技能：时间管理与平级的沟通：互利，真诚，获得依赖，取得帮助与上级有效沟通树立追随者的角色，做一位有效的执行者关键点：注重与上级持续不断的绩效沟通；与上