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本书主要介绍《企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范》（以下简称《ERP规范》的应用指南，讲述企业在建设ERP系统时如何以《ERP规范》为依据进行产品和服务选型；介绍了以《ERP规范》为客观、统一标准进行招标、评标及考察的方法、步骤，以及以《ERP规范》为参考进行谈判和签订合同需要注意的事项。本书适用于企业领导、CIO及ERP建设的参与人员，也可用做ERP厂商的管理、技术人员和大专院校相关专业师生的参考资料。第1章概述1.1ERP(1)1.1ERP(2)1.1ERP(3)1.1ERP(4)1.2标准1.3《ERP规范》简介第2章规划与需求2.1概述2.2规划（1）2.2规划（2）2.3ERP需求（1）2.3ERP需求（2）2.4没有《ERP规范》时的做法及弊病2.5根据《ERP规范》确定需求2.6实例（1）2.6实例（2）2.6实例（3）2.6实例（4）第3章招标3.1概述3.2招标过程的主要工作3.3其他过程的主要工作3.4招标文件第4章评标4.1概述4.2没有《ERP规范》时的做法及问题4.3以《ERP规范》为依据评标第5章考察5.1选择长期合作伙伴5.2研发能力5.3实施服务5.4典型案例5.5按照《ERP规范》考察研发能力第6章谈判及合同6.1概述6.2成立谈判组6.3策略和技巧6.4合同第1章概述1.1ERP(1)1.1.1概念ERP即企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）是以管理思想为基础，建立在信息技术之上的一整套管理信息系统，其目的是整合、优化企业资源。其中包含以下几方面含义。（1）系统性：ERP首先是一套管理信息系统，具有系统性。（2）管理思想：ERP的管理思想即实现对整个供应链的有效管理。（3）信息技术：ERP是管理思想和信息技术相互结合、互相推进的结果。（4）目的性：ERP的目标是优化企业资源，提高竞争力。1．系统性ERP首先是一个系统，拥有系统的特性，如整体性，整体的形态、结构、边界、功能等。其中最重要的特性是整体突现性，即整体具有部分或部分总和所不具备的性质。2．管理思想ERP的核心是管理思想和管理方法，如供应链管理、柔性生产、精益生产、先进排程、全面质量管理、约束理论和作业成本法的运用等，关键是要实现对整个供应链的有效管理，主要体现在3个方面。1）对整个供应链资源进行管理现代竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。优化企业资源，必须要管理、整合、优化整个企业供应链的资源。2）精益生产、敏捷制造精益生产（LP，LeanProduction）的思想就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。精确地定义价值是关键性的第一步；确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流是第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。敏捷制造（AgileManufacturing）是指企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业（简称虚拟企业）的组织方式和拟实制造的开发手段。3）事先计划与事中控制ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时作出决策。3．信息技术ERP实现的前提条件是信息技术。没有信息技术，ERP只能是空洞的概念和原理，是不可能实现的。从ERP的发展过程（MRP，MR-PII，ERP）可以清楚地看出，信息技术的进步，使得ERP得到更高程度的实现，推动其思想向前发展，从而反过来又推动信息技术的进步。两者相辅相成，互相推动共同向前发展。4．目的性ERP的目的就是优化企业资源。具体地说，ERP以市场和客户需求为导向，进行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中的无效劳动和资源浪费，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成，将企业的所有资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）充分调配和平衡优化，为企业加强财务管理，提高资金运营水平，建立高效率供应链，减少库存，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等提供保障，同时为企业领导提供科学决策的依据，有效提高企业的盈利能力，建立竞争优势，提高市场竞争力。1.1ERP(2)1.1.2建设ERP建设的具体体现是按照其管理思想和原理并结合企业的实际需求实施一整套管理信息系统，符合信息系统建设的一般规律，但也有其特殊性，需要做些前期准备。1.1.2.1观念与规划ERP的目标决定了ERP的建设不是一件单纯的事情，因此在决定建设ERP之前，需要企业做好各个方面的准备。1．观念观念是人的观念，作好观念上的准备，也就是企业中的人要作好思想上、心理上的准备。因为ERP的建设实施会使工作环境、工作过程、工作方式，甚至利益和权利的分配都发生很大变化，因此必须作好充分的心理准备，树立管理变革的观念和应用信息技术的观点。管理变革的观念就是用现代管理思想改造企业、管理企业，变化是绝对的，稳定是相对的。应用信息技术观点就是把信息技术作为企业的基本工具看待，把信息系统作为企业不可或缺的基础设施看待，任何时候都要考虑信息技术的使用在解决企业问题中的作用。2．规划ERP建设是企业信息化的组成部分，企业信息化是需要规划的，要和企业的战略规划结合起来考虑。信息化规划是指企业信息化的远景、目标和战略，以及为实现该目标而制定的相关措施和工作计划，是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。信息化规划需要回答以下问题。（1）信息技术能为业务创造新的机会，并在竞争中占据有利位置吗？（2）怎样确定信息技术投资优先顺序及其价值？（3）怎样评估现有IT系统性能？（4）新系统与现存系统的关系是什么？（5）什么样的信息架构能够满足未来业务的增长？（6）信息系统集中建设还是分散建设？（7）最好的实现方案是什么：购买？自建？外包？对这些问题的回答是否得出必须建设ERP的结论，如果是，继续往下阅读。1.1.2.2组织建设ERP之前，首先需要建立相应的组织机构，作为ERP建设的组织保障，确保ERP建设整个过程中的每项工作都有人负责，分工明确、责任到人。一般需要建立ERP建设领导小组和ERP建设工作组。1．ERP建设领导小组ERP建设领导小组由企业领导、信息部门领导、财务部门领导以及相关的专家学者组成，从整体上把握ERP建设的进程，协调各个方面的关系，从人、财、物等资源上给予保证，指导ERP建设顺利进行。ERP建设领导小组组织结构及职责如下。组长1人，由企业一把手担任，负责领导、组织、协调整个ERP建设，对与企业生存、发展相关的关键环节和问题作出判断和决策，指导ERP建设向着正确的方向进行。常务副组长1人，由企业中对企业能全面了解的副总担任，负责日常事务及具体落实组长的职责。管理专家1人，由企业中对行业、企业的生产、管理都很有研究的人员担任。如果企业中没有，可以以顾问的形式外聘，负责业务诊断、流程再造，以及ERP建设中所有与生产、管理相关事务的咨询、协调、辅助决策。信息技术专家1人，由企业中的信息技术专家担任。如果企业中没有，可以以顾问的形式外聘，负责ERP（企业信息化）建设中信息技术路线、方向的选择和把握，为决策提供正确的建议和意见。成员若干人，由相关职能部门领导组成，提供ERP建设中与自己分管业务相关事务的意见、建议，协调与其他部分的关系。一方面作为ERP建设领导小组成员参与讨论，为领导的决策提供意见，另一方面作为领导负责自己部门在ERP建设中的所有事务。1.1ERP(3)2．ERP建设工作组ERP建设工作组由中层各部门领导、信息部门全体人员、业务骨干等组成，作为日常工作组，负责ERP建设的所有日常工作。ERP建设工作组组织结构及职责如下。组长1人，由ERP建设领导小组常务副组长担任，接受ERP建设领导小组的领导，全面落实执行ERP建设领导小组的决议，按照ERP建设领导小组确定的建设路线和方向，具体开展ERP建设的所有工作。常务副组长1人，由信息部门的领导担任，作为组长的备份，平常协助组长落实具体工作，在组长不在时，代理组长行使组长的职权。副组长若干人，由相关职能部门领导组成，负责自己分管部门在ERP建设中的组织、协调、管理职责，协调与其他部门之间的关系。成员若干人，由信息部门全体人员、业务骨干等组成。在组长领导下，按照ERP建设过程，逐项具体落实、执行ERP建设的各项工作内容。在ERP建设的整个过程中，起到和全体员工之间进行沟通的作用，在全体员工面前起表率作用，帮助他们接受、理解ERP的管理思想，并结合工作实际，提出需求。协助ERP建设中的各方面人员开展具体工作，学习、掌握ERP系统的操作、管理，辅助全体员工对ERP系统的操作使用。ERP建设组织机构结构图如图1-1所示。图1-1ERP建设组织机构结构图1.1ERP(4)1.1.2.3流程确定流程是为了实现明确工作内容，理顺工作过程，分解工作阶段，划分每一阶段等的工作目标，决定每一阶段工作的内容、方法和手段。ERP建设流程如图1-2所示。图1-2ERP建设流程图本书的主要目的是帮助企业选型，因此只详细讨论流程中的以下过程。1．建立组织机构确定ERP建设的组织保障机制，如1.1.2.2小节所述，建立相应的组织机构，同时要明确每一个成员的责任。2．规划与需求这是核心内容，规划要与企业的发展战略相吻合，为实现企业的发展目标提供基础平台；需求既要满足规划的要求，也要符合企业的实际。3．招标选择能满足需求的ERP软件产品和实施服务。4．评标评价确定满足需求的ERP软件产品和实施服务。5．考察确认满足需求的ERP软件产品和实施服务。6.谈判签合同用合同的形式也就是通过法律来保障所选择的ERP软件产品经过合适的实施服务，能达到需求确定的要求。以上各个过程属于选型流程，相互之间的关系如图1-3所示。图1-3选型流程中各个过程之间的关系图1-3表达了如下含义。规划与需求是核心，需求必须符合规划的目标和方向。其他的所有活动都是为了满足需求而开展的。招标评标是选择和评价满足需求的产品和服务，考察则是对选择的产品和服务进行确认和证实，合同则是通过法律的形式来保障以上过程的成果。所有活动都围绕规划与需求，都是为了实现规划与需求的目标，从不同的方面开展工作。工作内容中都包括规划与需求的内容，层层扩展，最终保证需求的实现，满足规划的目标。1.2标准标准是为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件经协商一致制定并经一个公认机构的批准。标准以科学、技术和经验的综合成果为基础，以产生最佳社会效益为目的。《中华人民共和国标准化法》将我国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准4级。其中规定：由我国各主管部、委（局）批准发布，在该部门范围内统一使用的标准，称为行业标准。例如，机械、电子、建筑、化工、冶金、经工、纺织、交通、能源、农业、林业、水利等，都制定有行